ОПЫТ: запуск ОЦО в Группе «РусГидро»

Прежде чем запускать новый Общий центр обслуживания, компаниям важно провести тщательную подготовительную работу и изучить опыт других ОЦО. Дмитрий Финкель, генеральный директор АО «РусГидро ОЦО», рассказал Клубу ОЦО, как в их Группе оценивали эффективность внедрения сервисного центра, почему были выбраны две локации для открытия ОЦО и как ставка на собственный персонал помогла при работе с клиентами в ходе передачи функций.

Предпосылки создания ОЦО

Можно выделить несколько основных предпосылок создания ОЦО в Группе компаний «РусГидро».

1. У самой материнской компании достаточно большая филиальная сеть с широкой географической разветвленностью по территории всей страны — от Дальнего Востока до европейской части России, в которой работал персонал, ведущий бухгалтерский и налоговый учет.

2. В группу компаний входит большое количество дочерних обществ, которые занимаются различными сферами деятельности в энергетике и в других смежных областях. У каждой компании были свои бухгалтерские и учетные службы, в которых работало большое количество сотрудников.

3. Перед каждой компанией группы стояли задачи по снижению затрат на обслуживающие функции, а также задачи по повышению производительности труда и снижению сроков подготовки различных видов отчетности без потери качества.

4. Требовалась единая методология учета и отчетности по всей группе компаний для единообразного подхода к различным сделкам и ко всем финансово-экономическим событиям.

5. Существовала постоянная потребность повышать уровень автоматизации обслуживающих функций и реализовывать лучшие практики.

Обоснование проекта создания ОЦО

Первые идеи о необходимости создания ОЦО возникли в «РусГидро» еще в 2014 году, однако в тот момент Группа была в процессе внутренней реорганизации — активный рост, присоединение новых компаний, — и идея централизации была отложена. 

Активная проработка проекта запуска ОЦО началась в середине 2018 года. Внутри компании была создана проектная команда, в помощь были привлечены внешние консультанты для совместной проработки концепции проекта ОЦО, для анализа и применения лучших практик — чтобы «не изобретать велосипед». 

В период подготовки проекта ОЦО, формирования основных целей и задач проектная команда рассчитывала все показатели, которые обычно учитываются при запуске инвестиционного проекта (NPV, IRR). В настоящее время мы ориентируемся на срок окупаемости пять-шесть лет. Сам проект занимает около пяти лет — полный переход на обслуживание в ОЦО всех компаний группы планируется завершить в 2024 году. Изначально было решено, что перевод бизнес-единиц на обслуживание в Центр обслуживания будет поэтапным, поскольку все компании достаточно большие, территориально распределены, имеют свои особенности. 

Также перед запуском ОЦО компания рассчитала планируемую численность персонала. Мы проанализировали, сколько сотрудников выполняют функции бухгалтерского и налогового учета на момент старта проекта и сколько их  будет, когда мы полностью централизуем функционал в ОЦО, — целевой показатель численности на момент окончания проекта. Это позволило нам понять и затраты на персонал, и возможную будущую экономию.

Функции, которые переводились в ОЦО

На этапе планирования проекта было решено перевести в ОЦО бухгалтерский и налоговый учет, отчетность по МСФО, статистическую и прочую отчетность и расчет зарплаты обслуживаемых компаний Группы. На момент старта проекта ОЦО эти функции были наиболее понятны, структурированы, формализованы, автоматизированы. Эти процессы можно было достаточно безболезненно переводить в ОЦО, чтобы в дальнейшем их совершенствовать и оптимизировать уже внутри центра.

В процессе перевода базового функционала в ОЦО из некоторых компаний передаются и другие функции, например экономическое планирование и бюджетирование: план-факт отчетность, бюджет доходов и расходов. То есть та функциональность, которая легко сопрягается с учетом и отчетностью. 

Сам утвержденный проект не ограничивает нас в выборе функционала, который мы будем переводить в ОЦО. В дальнейшем, по мере зрелости самого центра мы предполагаем смотреть и на другие функции, которые целесообразно взять на обслуживание. 

Выбор локации

На стадии запуска проекта компания решила открывать ОЦО сразу в двух локациях, в европейской части России и на Дальнем Востоке, учитывая сильную географическую разветвленность Группы «Русгидро». Тем компаниям, которые работают в Дальневосточном регионе, при переходе на обслуживание в ОЦО удобнее и комфортнее коммуницировать с сотрудниками центра, которые работают с ними в одном часовом поясе. Расскажу подробнее, как мы выбирали обе локации.

Нижний Новгород. Активы материнской компании ПАО «РусГидро» в большей степени находятся на европейской части, они связаны с нашими водными артериями — на них расположены ГЭС. Мы понимали, что в европейской части России офис ОЦО должен находиться не далеко как от обслуживаемых компаний, так и от головной.  Учитывалась и транспортная доступность до локации ОЦО.

В Центральном федеральном округе мы рассматривали много вариантов: Тула, Тверь, Рязань, Самара и др. При рассмотрении локаций нам было важно присутствие нашего действующего персонала в регионе (наличие наших компаний). Также изучали традиционные факторы, такие как численность населения, уровень зарплат в регионе, наличие квалифицированного персонала, наличие профильных вузов и др.

В итоге проектная команда остановила свой выбор на Нижнем Новгороде, несмотря на то что в этом регионе уже существовало много действующих ОЦО и была высокая конкуренция за персонал. Мы сделали выбор в пользу этого региона, поскольку в Нижнем Новгороде у нас есть свой филиал и его персонал мог стать костяком нового ОЦО. Это сотрудники, которые имеют определенный опыт и знания, давно взаимодействуют с бизнес-подразделениями, то есть фактически мы «пересадили» часть сотрудников из филиала в ОЦО, что было безболезненно и для них, и для бизнеса. Кроме того, рядом с Нижним Новгородом у нас есть и другие филиалы, сотрудников которых мы также могли оперативно перевести в ОЦО.

Мы пришли к пониманию, что наличие множества ОЦО в регионе — это не только риски и конкуренция, но и возможности по привлечению персонала. Перспективы развития и карьерного роста в ОЦО «РусГидро», конкурентная зарплата, разумный социальный пакет, включающий и корпоративное обучение, и социальные мероприятия, оказались привлекательными для опытных квалифицированных сотрудников из других ОЦО и для молодых специалистов региона.

В Нижнем Новгороде ОЦО «РусГидро» начал работу в ноябре — декабре 2019 года, на сегодняшний день там работает около 150 человек.

Владивосток. Приняв решение открыть второй ОЦО на Дальнем Востоке, мы выбирали между Хабаровском и Владивостоком, поскольку в обоих городах у «РусГидро» есть дочерние общества с большим количеством сотрудников. В итоге, оценив множество факторов, остановились на Владивостоке, в том числе по причине того, что центр управления ДВФО перемещался во Владивосток, город активно развивается, в нем проводятся экономические форумы, действует крупный федеральный университет — ДВФУ. 

Мы привлекли в «ОЦО Восток» персонал, как работавший в дочерних компаниях во Владивостоке, так и из дочерних обществ из других дальневосточных регионов: отдельные сотрудники готовы переезжать во Владивосток, который по многим параметрам является более привлекательным в данном регионе. 

Во Владивостоке ОЦО был запущен в июле 2020 года, в настоящее время в нем работает уже около 150 человек, и численность будет существенно расти. 

Процедура перевода функционала

Когда стало понятно, что проект ОЦО скоро стартует, мы начали подготовительную информационную кампанию внутри группы: собрали персонал и рассказали о принятом решении, о целях проекта и что он дает для компании. Также мы представили укрупненный план перевода компаний на обслуживание, который со временем уточняли и конкретизировали. В определенный момент времени для каждой компании Группы стала очевидна неизбежность перехода к модели ОЦО и стало понятно, в какие именно сроки она переводится на обслуживание. 

После того как были выбраны локации, мы сразу стали предлагать действующему персоналу переехать в тот или иной регион. Постарались быть для всех максимально открытыми, выбор оставался за людьми, они решали, готовы или нет перемещаться в эти локации. Те, кто был готов, ясно видели свои карьерные перспективы в ОЦО. С другими сотрудниками приходилось работать индивидуально. Понятно, что у тех, кто принял решение уйти, заинтересованность в результатах работы падала. Для минимизации рисков в рамках проекта определенную работу мы делали параллельно: когда какие-то процессы уже переводились в ОЦО, персонал в бизнес-единицах либо помогал, либо контролировал их. Кроме того, мы старались заранее освободить тех сотрудников, которые заканчивали работу, от повседневной загрузки по основному учетному функционалу. 

Работа с клиентами

Для нас очень важно было правильно выбрать пилотный проект, потому что и филиалы, и дочерние компании говорили: «Сначала покажите, как это работает, а потом приходите к нам». Именно поэтому нашим первым клиентом стало ПАО «РусГидро» — головная компания Группы. Мы начали сразу с большой компании, чтобы у других бизнес-единиц не было аргументации, что ОЦО не справится с переводом функций и обслуживанием компаний.

С каждым клиентом мы заранее прорабатываем поэтапный план-график перехода, расписываем подробную дорожную карту, проводим предварительное обследование действующих бизнес-процессов. Каждой компании-клиенту мы стремимся объяснить, что она сама заинтересована в переходе действующего персонала из бизнес-единицы в ОЦО: исторические знания и опыт сотрудников позволяют клиенту более спокойно относиться к процессу перевода функций — он знает и специалистов лично, и качество их работы.

В среднем период адаптации клиентов к взаимодействию с ОЦО после перехода занимает от трех до шести месяцев — время, которое необходимо, чтобы привыкнуть к новой модели работы и оценить ее преимущества.

В процессе перевода функции обратная связь с клиентами происходит практически в онлайн-режиме с регулярными сессиями и видеоконференцсвязью с сотрудниками различного уровня. В последующем, когда переход уже состоялся, мы взаимодействуем с клиентами через проведение комитетов — оперативных, тактических, стратегических, и в зависимости от их функциональности проходят ежеквартальные либо ежегодные встречи. 

Ежеквартально мы совещаемся с менеджментом, более вовлеченным в процессы, для получения обратной связи. В ежегодном режиме проходят встречи на стратегическом уровне по итогам аудитов (внешних и внутренних), на которых мы обсуждаем глобальные вопросы и замечания.

Основные достижения

1. ОЦО «РусГидро» переводит компании на обслуживание по плану, в некоторых вопросах идем с опережением графика как по срокам, так и по выполнению финансово-экономических показателей и показателей численности, несмотря на наш старт в пандемию.

2. Мы доказали, что функционал, который переводится, можно выполнять в ОЦО более эффективно и в более сжатые сроки.

3.  Нам удалось сохранить костяк «исторического» персонала, сотрудникам интересно работать в новом статусе и в новом формате, они понимают, что могут развиваться в рамках ОЦО.

4. На начало мая переведено 22% обществ Группы «РусГидро» и 48% персонала Группы на обслуживании в ОЦО. ОЦО учитывает 57% от общей выручки и 89% от общей стоимости активов группы.

В целом мы успешно развиваем проект ОЦО. Единственное, что мы бы сделали по-другому при запуске ОЦО с учетом сегодняшнего опыта, — уделили ли бы существенно большее внимание автоматизации и IТ-инфраструктуре. Сегодня мы понимаем, что нужно было заранее продумать дистанционные электронные методы обработки документов и IТ-поддержку удаленной работы сотрудников.

Планы на будущее

1. Будем продолжать переводить на обслуживание в ОЦО другие компании по плану и анализировать эффективность каждого переведенного проекта. 
2. Планируем начать сравнивать эффективность двух филиалов ОЦО по определенным показателям. Хотим, чтобы Центры в Нижнем Новгороде и Владивостоке начали между собой конкурировать, видим в этом определенный эффект, в том числе и экономический. 
3. Будем продолжать развивать все, что связано с IТ-составляющей и электронным взаимодействием с клиентами. У нас есть внутригрупповой оператор IТ (компания «РусГидро IТ-сервис»), мы стараемся его максимально погрузить и вовлечь в наши проекты, чтобы он наладил и обслуживание учетных систем ОЦО, и внедрение системы ЭДО, и поддержку дистанционной работы.
4. Планируем расширение функционала ОЦО на будущее, в частности, рассматриваем более широкое покрытие по экономической функции, обсуждаем возможность перевода кадрового учета и делопроизводства в ОЦО.

Советы коллегам, которые планируют открытие ОЦО

1. Перед запуском ОЦО тщательно изучите и проработайте опыт других компаний, желательно из своей или смежной отраслей.  Постарайтесь учесть те ошибки, которые уже допускали коллеги, чтобы не наступать на те же «грабли» и тем самым сократить для себя сроки по внедрению проекта.
2. Заранее продумайте взаимосвязь финансово-экономического функционала с IТ-составляющей. Лучше создать в ОЦО собственное IТ-подразделение, которое сможет оперативно решать внутренние задачи.