«Наш девиз — максимум полезности, минимум издержек»

Ольга Кириллова

ЦЕС Аскона Лайф Групп

Исполнительный директор

(На дату публикации статьи)

Сегодня на российском рынке работают не только зрелые ОЦО, но и молодые амбициозные Центры, которые планируют составить серьезную конкуренцию «ветеранам». Ольга Адодина (Кириллова), исполнительный директор ЦЕС Аскона Лайф Групп, рассказала Клубу ОЦО, почему при создании Центра было решено переводить в ОЦО всех сотрудников обслуживающих подразделений, какие направления повышения эффективности являются для ЦЕС приоритетными и каким она видит свой Центр через пять лет.

— Ольга, в 2023 году вашему Центру исполнился год. Если оглянуться назад, что было самым сложным при запуске Центра?

— Самой сложной была работа с командой. Перед нами стояла цель — объяснить, почему мы выводим их службы в отдельный центр, «продать» идею создания ОЦО. При этом наши сотрудники уже имели за плечами огромный опыт, иногда около 20 лет. Привычные для них процессы существовали в течение нескольких лет, и мы пришли оценить их и поменять, если это потребуется.

Идея прижилась не сразу: не все были готовы к изменениям, и многие испытывали страх сокращения. Поэтому для нас было важно удержать сотрудников, замотивировать их на результат и сплотить вокруг общей цели. Важно отметить, что мы переводили людей из бизнеса в ОЦО 1 к 1, то есть не сокращали персонал.

— Почему вы решили действовать таким образом, ведь оптимизация численности — обычно один из фокусов при выводе функций в ОЦО?

— Это принципиальный вопрос. Мы учитывали, во-первых, репутационные риски, которые неизбежно возникли бы при сокращении сотрудников, во-вторых, риски потери ключевого персонала на этапе, пока еще не отлажены все процессы. Мы взяли три года на оптимизацию процессов без сокращения численности. Комфорт и принятие со стороны сотрудников для нас были важнее, чем быстрый экономический эффект. 

Такой подход позволил минимизировать отток сотрудников в процессе создания ОЦО (он составил всего 5–7%). Самое главное — мы вовремя смогли «подхватить» все процессы, переводимые в ОЦО, без ущерба для бизнеса и заказчика.

— Как вы определяли, какой функционал будете централизовывать?

— Чтобы максимально освободить бизнес от поддерживающих процессов с минимальными рисками, мы выдели четыре критерия выбора функций для их вывода в ОЦО и централизации:

• привязка к бизнесу, уникальность для бизнеса;
• максимальная управляемость на законодательном уровне;
• минимальная зависимость бизнеса от присутствия функций внутри;
• максимальная унификация процессов.

Мы стартовали с четырех функций: бухгалтерский и налоговый учет, юридическая функция, кадры и АХО (документооборот, архивная группа, льготы сотрудников, командировочное сопровождение). 

— Вы сначала переводили функции в ОЦО, а уже затем их трансформировали?

— Да. Сначала планировали действовать классически: централизация — трансформация — автоматизация. Однако столкнулись со сложностями в связи с разобщенностью IТ-систем. В большинстве юрлиц группы компаний работали разные учетные IТ-системы. Поэтому трансформация не всегда «ложилась» на существующую учетную систему.

На сегодняшний день трансформировано 90% процессов, 10% еще работают в режиме «как было». Наш фокус — максимальная унификация и выравнивание процессов через призму сервисной модели бизнеса.

— Каким образом выстроена работа с клиентами? Какие инструменты вам представляются наиболее эффективными? 

— Создание контакт-центра — наш самый успешный шаг по взаимодействию с клиентами. В июле прошлого года мы запустили отдельно выделенную линию оперативной поддержки персонала. Уже за август обработали более 700 обращений клиентов, через месяц рост обращений составил более 100%. 

Благодаря созданию контакт-центра мы «ударили» по трем топ-проблемам, которые тормозили бизнес до основания ОЦО: скорость реакции на обращения; понимание, куда обратиться с проблемой; скорость закрытия запроса.

Кроме того, для линейки топ-менеджмента наших заказчиков в ОЦО работают бизнес-партнеры, которые готовы дать ответы по любому вопросу. И, конечно же, топ-менеджмент ОЦО проводит регулярные протоколируемые встречи с топ-менеджментом клиентов. Таким образом нам удается строить клиентоцентричную модель, в основе которой — голос клиента.

На основании анкетирования операционного персонала мы рассчитываем NPS, в 2022 году этот показатель вырос на 30% по сравнению с 2021 годом и составил 81%. Все оценки персональные, не анонимные, что позволяет нам понять, у кого именно и какие претензии существуют, где необходимо повышать качество. Мы оцениваем удовлетворенность качеством сервиса и лояльность сотрудников бизнеса к нашей компании. Анкетирование проходит раз в квартал. С этого года планируем разделить показатели на NPS и CSI, чтобы посмотреть на удовлетворенность клиентов под разными углами и видеть более полную картину.

— На что вы делаете упор в работе с персоналом? 

— Можно выделить три основных направления: обучение и развитие, мотивация и внедрение корпоративной культуры.

При внедрении системы мотивации мы учитываем материальную и нематериальную составляющие. Когда сотрудник перешел в ОЦО, то поменялась его роль, возросла его ценность, и мы акцентируем внимание на повышении статусности сотрудников ОЦО. Теперь это главный операционный персонал для бизнеса, что важно с точки зрения нематериальной мотивации.

Кроме того, при переводе сотрудников в ОЦО мы старались сохранить льготы всех подразделений, из которых они пришли: есть мотивация за стаж, скидки и сертификаты на продукты, программа ДМС и прочее. Кроме того, мы внедрили грейды и изменили наименование должностей многих сотрудников (что также было важно с точки зрения поднятия их статуса).

С этого года мы начали внедрять единую корпоративную культуру: создали и наполнили корпоративный веб-портал, разработали собственный фирменный стиль, провели мероприятия по командообразованию. Продолжаем работать в этом направлении и дальше — разрабатываем корпоративные правила и миссию ЦЕС. 

Ежегодно мы измеряем eNPS, за последний год он вырос на 11%, кроме того, раз в месяц проводим пульс-опросы, чтобы понять настроения сотрудников. Мы хотим, чтобы все сотрудники чувствовали, что в основе нашей корпоративной культуры — культура заботы о людях.

— Ваши планы с точки зрения развития цифровизации?

— Основные приоритеты — на роботизацию и автоматизацию. Мы оцениваем каждый инструмент с точки зрения готовности наших IТ-систем, бизнеса, наших объемов и периода окупаемости продукта. Если период окупаемости — до шести месяцев, то берем и внедряем, если три — пять лет, то даже не рассматриваем.

У нас уже есть работающие роботы на некоторых транзакционных участках, и мы планируем их внедрять дальше. Например, в документообороте робот будет сканировать и создавать карточки документов. КЭДО — основной инструмент, который сейчас внедряем, переводим всю компанию на кадровый ЭДО. Также внедряем ЭДО, создаем электронный архив.

— Какие направления и инструменты повышения эффективности ОЦО являются для вас приоритетными?

— Наш девиз — максимум полезности, минимум издержек. Основной фокус — на процессы. Минимум времени простоя, повышение коэффициента полезности затраченных трудоресурсов. Мы замеряем количество услуг, загруженность персонала, по максимуму убираем ручной труд и дублирующие функции, бумажную рутинную работу. 

Эффективный ОЦО — это ОЦО, который не только удовлетворяет ожидания клиентов, но и предвосхищает их. 

— Как вы видите развитие индустрии ОЦО и вашего Центра в среднесрочной перспективе?

— Первое — пойдет группировка ОЦО по размерам бизнеса: крупный, средний и малый бизнес. Второе — продолжится наращивание уровня экспертизы Центров, и одни останутся внутренними ОЦО, а другие будут выходить на внешний рынок.

Что касается нашего ОЦО, то мы, можно сказать, при создании ОЦО взяли слона и едим его по кусочкам. Через год, думаю, будем готовы брать новые функции: частично управленческую аналитику, частично закупки, частично блок работы с персоналом, а в перспективе хотелось бы создать свою IТ-службу.

Через пять лет видим наш ОЦО современным многопрофильным центром с максимально современными технологиями, с огромным пластом знаний по своему профилю. Мы будем рассматривать и возможности выхода на внешний рынок, чтобы поделиться собственной экспертизой по определенным процессам.

Беседовала Анна Чернецкая