Модель Ульриха для роста HR ОЦО

Профессор бизнес-школы Мичиганского университета Дейв Ульрих впервые представил свою модель HR как бизнес-партнера (HRBP) в 1997 году. Сегодня модель Ульриха является стандартом организации кадровой службы во множестве крупных организаций мира. Согласно исследованиям 2015 года, ее внедрение позитивно оценивают 90% компаний, которые раньше использовали классические модели организации HR-служб. 

Ульрих и его команда периодически корректируют свою модель на основании актуальных и масштабных исследований. Так, последняя итерация HRBP появилась в 2016 году после опроса 30 227 респондентов из 1 509 компаний, причем непосредственно заняты в HR-службах 3 877 опрошенных, а участие остальных обеспечило комплексную оценку роли HR в развитии бизнеса.  

В модели Ульриха сформулированы задачи HR-службы, ее оптимальная структура в зависимости от вида бизнеса основной компании, определены роли ведущих сотрудников HR,  описаны зоны ответственности и мероприятия, которые используют HR-специалисты, и даны подсказки по личным компетенциям, которые необходимо развивать HR, чтобы помочь бизнесу расти.

Цели и методы

Дейв Ульрих уверен, что цель HR заключается в увеличении прибыли компании за счет трансформации системы управления трудовыми ресурсами. Для эффективного исполнения этой задачи он предложил разделить все необходимые функции HR на три направления: 

• Стратегические партнеры – анализируют внешнюю среду в поисках факторов, влияющих на эффективность бизнеса, сопоставляют развитие компании с этими трендами, предлагают и внедряют модели управления персоналом, которые помогают ей успешно конкурировать на рынке. Установка на деловое партнерство HR с бизнесом – фундамент модели HRBP.

• Центр экспертизы – небольшая проектная команда, которая работает внутренним консультантом бизнеса и помогает решать конкретные практические задачи с помощью современных методик. Центр экспертизы оценивает HR-практики организации и развивает отдельные программы (подбор и адаптация персонала, обучение, управление изменениями и т.п.).

• ОЦО – центры выделенного сервиса оказывают полный спектр услуг в части текущего кадрового администрирования. Оптимизация этих базовых кадровых функций дает возможность HR-специалистам сосредоточиться на стратегических вопросах.

С точки зрения процессов (технических или ориентированных на персонал), а также целей (стратегических и оперативных) Ульрих выделяет четыре сферы, которые вместе фактически охватывают весь функционал HR-службы:

1.администрирование

2.управление изменениями

3.забота о персонале

4.стратегическое планирование в связке с бизнесом. 

Необходимые компетенции в команде HR

В самой новой редакции модели Ульриха необходимые компетенции HR команды описаны с помощью такой схемы:

Эксперт по стратегическому позиционированию (Strategic Positioner)– определяет вызовы внешней среды, ожидания ключевых заинтересованных сторон и внутренние возможности бизнеса, и на основе комплексного анализа разрабатывает необходимые решения для максимально успешного функционирования бизнеса.

Доверенный активист (Credible activist) – устанавливает связи со всеми заинтересованными сторонами, завоевывает их доверие, показывая способность добиваться результата.

Управляющий парадоксами (Paradox navigator) – собирает и примиряет потребности всех заинтересованных сторон, ищет решения, которые устраняют противоречия между оперативными и стратегическими целями и задачами.

Агент перемен (Сulture and change champion) – занимается изменением корпоративной культуры в направлении, соответствующем стратегическим бизнес-целям компании.

Хранитель человеческого капитала (Human capital curator) – развивает ключевые для бизнеса таланты, готовит лидеров, разрабатывает справедливые и прозрачные стандарты производительности.

Гарант мотивации (Total reward Steward) – проектирует систему вознаграждений и мотивации персонала, включая нематериальные инструменты укрепления вовлеченности.

Интегратор новых медиа и технологий (Technology and Media Integrator) – изучает новые технологии и инициирует проекты по их максимальному использованию в HR-практике.

Интерпретатор и дизайнер аналитики (Analytics Designer and Interpreter) – собирает и анализирует данные, необходимые для принятия оперативных и точных управленческих решений.

Комплаенс-менеджер (Сompliance manager) – согласовывает требования надзорных органов с ожиданиями ключевых заинтересованных сторон, обучает этому линейных руководителей.

Личные компетенции современного HR

Полноценное исполнение столь разнообразных и ответственных функций, по мнению Дейва Ульриха, требует от кадровика наших дней не столько переориентации, сколько умения и готовности расширять кругозор и браться за непривычные задачи.

Идеальный HR из модели Ульриха умеет стратегически мыслить, постоянно учиться и доверительно общаться с людьми, он внимателен и инициативен, умеет брать ответственность, разбирается в социальной психологии и управленческих методиках.

На основании трех масштабных опросов действующих HR Ульрих распределил необходимые личные компетенции кадровиков XXI века следующим образом:

• Универсальные: понимание специфики бизнеса, знание HR-практик, умение воздействовать на организационную культуру, управлять изменениями, создавать культуру доверия.
• Бизнес-партнер: ориентация на стратегическую миссию компании, стратегическое мышление и долгосрочное планирование, разработка и внедрение системных инноваций, умение работать в команде.
• Эксперт: владение актуальными методиками и технологиями в сфере HR, клиентоориентированность, умение генерировать и проводить мероприятия, нацеленные на повышение эффективности организации и улучшение управление ресурсами.
• Агент перемен: аналитический склад ума, готовность к постоянному обучению, навыки в управлении изменениями и влиянии на других, умение работать в команде.
• Защитник: дипломатичность, коммуникабельность, умение поддерживать стабильно позитивные отношения с кадрами, уважение к личности, навыки урегулирования конфликтов.
• Лидер: решительность и умение рисковать, высокие моральные качества, готовность заботиться о развитии персонала, убеждать и воодушевлять.

Пять способов измерения эффективности HR

Дейв Ульрих предлагает пять вариантов измерения эффективности кадровой службы:

1. Измерение производительности на одного работника, единицу зарплаты или сырья
2. Оценка скорости бизнес-процессов
3. Организационная гибкость (скорость внедрения изменений)
4. Расходы на внедрение специальных программ и инициатив
5. Моральный климат, вовлеченность, развитие компетенций персонала.

Как правило, в практике современных ОЦО используются все эти пять измерений, хотя прямая связь между усилиями HR-специалистов и результатами оценки в первом и пятом пунктах может быть не очевидной, указывают некоторые исследователи модели.

Что мешает внедрению модели Ульриха

Эффективность модели Ульриха доказана обширной международной практикой, но внедрить ее удается не всем компаниям. По данным международного исследования, чаще всего переход к модели «HR как бизнес-партнер» мешают:

• Погруженность кадровой службы в текущие процессы и невозможность влияния на стратегические решения
• Большие затраты на выделение кадровой функции в отдельное подразделение (там, где ОЦО еще не создано)
• Затруднения при разделении транзакционной, экспертной и партнерской ролей HR
• Неготовность персонала к новой модели работы HR-службы

В российских реалиях, по данным центра HR-технологий «Персона Грата», внедрению модели Ульриха мешает отсутствие общего взгляда на партнерство HR и бизнеса. Примерно половина опрошенных сообщила, что «быть партнером бизнеса» – значит разделять ответственность за бизнес-результаты и принимать участие в принятии организационных решений. Но более 30% уверены, что роль HR заключается в консультировании менеджмента по управленческим вопросам.

А как вы смотрите на проблему HR – партнер бизнеса? Поделитесь вашим мнением с Клубом ОЦО, напишите нам на info@sscclub.ru