«Клиентоориентированность нельзя навязать «сверху»

Общие центры обслуживания в финансовом секторе имеют свою специфику, прежде всего, с точки зрения функционала, однако принципы работы ОЦО едины. Татьяна Коваленко, заместитель генерального директора по технологиям НПФ «Благосостояние», рассказала Клубу ОЦО, что подстегнуло процесс централизации бэк-офисного функционала в фонде, что было самым сложным при создании операционных центров и почему при запуске ОЦО не так важна индустрия, как понимание процессов и своих клиентов.

– Татьяна, расскажите, пожалуйста, каким образом Вы пришли к идее создания ОЦО и сколько времени прошло от самой идеи до ее реализации?

– Сначала хотела бы сказать несколько слов о нашем фонде – НПФ «Благосостояние». Он работает уже 26 лет и специализируется на реализации корпоративных пенсионных систем различных компаний, крупнейшей из которых является ОАО «РЖД». Это самый крупный фонд после Пенсионного фонда по количеству клиентов, получающих выплаты – 363 тысячи пенсионеров на сегодняшний день. Фонд имеет большую филиальную сеть – мы представлены почти во всех регионах страны.

При этом долгое время у нас было твердое понимание, что финансовые продукты не продаются по телефону, фронты на местах необходимы, поэтому нет смысла «отрывать» бэк-офис от ключевых вкладчиков. Но пандемия очень здорово изменила мир, началась активная цифровизация и развитие ЭДО, в том числе в нашем фонде. В результате мы поняли, что при наличии нормальных каналов общения и ЭДО нет смысла держать 16 бэк-офисов по одному в каждом филиале НПФ. Поэтому было принято решение централизовать бэк-офис и сделать его унифицированным.

– Я правильно понимаю, что именно в 2020 году, когда случилась пандемия, и когда весь бизнес вынуждено перешел на удаленную работу, у вас сформировалось понимание, что централизация бэк-офисного функционала возможна?

– Опыт пандемии сделал всех нас более адаптивными.  До этого были опасения, что централизация может создать сложности и неудобства для корпоративных клиентов. Примерно в середине 2020-го года мы начали процесс централизации, проводили его поэтапно и к концу 2021-го закончили, создав четыре подразделения (контакт-центр и 3 операционных центра) в разных локациях.

– Какие четыре локации выбрали изначально и почему?

– Это были Екатеринбург, Санкт-Петербург, Саратов и Челябинск. С одной стороны, мы выбирали оптимальные с организационной точки зрения локации. С другой стороны, для колл-центра нам было важно, чтобы было максимальное покрытие территории. Поэтому мы открыли колл-центр в Екатеринбурге и дополнительно площадку в Чите (наша 5 локация), где работают четыре оператора, которые поддерживают Дальний Восток.

На сегодняшний день в наших операционных центрах и колл-центре работают примерно 120 человек.

– Какие бэк-офисные функции вы централизовали и что было самым сложным в этом процессе?

– Основная функция фонда – это выплаты негосударственных пенсий. Поэтому мы централизовали ключевой бэк-офисный функционал – cash collection – прием и распределение взносов по счетам, отчетность, назначение пенсии и консультирование клиентов по телефону. 

Нам было важно сохранить экспертизу и людей, которые понимают, как все работает. Именно поэтому было принято решение, что мы берем за основу четыре наших филиала в названных регионах и на их базе расширяемся. Но при этом основу составляют «пенсионщики», которые понимают, что мы делаем, знают вкладчиков и умеют с ними работать. 

Людям пришлось, конечно, непросто, у них стал меняться функционал: к примеру, сотрудников, которые работали с клиентами, мы сажали на работу с документами. Труднее всего пришлось сотрудникам в Екатеринбурге, где мы создали колл-центр, потому что там был крупный филиал и примерно 70% сотрудников до этого работали с документами, а не с клиентами. Поэтому им пришлось перестраиваться, но в переходный период все проблемы были решены.

– Каким образом Вы выстраивали работу с сотрудниками, чтобы облегчить переход к новому функционалу?

– Во-первых, у наших сотрудников традиционно высокая лояльность к фонду – на момент создания ОЦО средний срок работы в филиалах НПФ составлял порядка 7 лет. Во-вторых, у сотрудников высокая лояльность к ключевому клиенту. С нашей стороны была достаточно мощная поддержка в плане обучения сотрудников всем необходимым навыкам.  Первый год я очень много ездила в операционные центры. То есть личная вовлеченность, поддержка руководства и постоянное обучение помогли достаточно безболезненно пройти переходный период. С другой стороны, мы объясняли сотрудникам, что растет социальная значимость их работы, потому что теперь они обслуживают не один филиал, а всю страну, это было тоже важно.

– То есть, можно сказать, что помогли поддержка и нематериальная мотивация?

– Возникли дополнительные смыслы, которые выходят за рамки ежедневной работы и позволяют легче воспринимать изменения. Я задала сотрудникам правильный вектор – мы не ломаем то, что строили много лет, у нас появилась уникальная возможность построить новую систему с чистого листа. И вот эта фраза «сделать с чистого листа», исправив какие-то вещи, которые не устраивали, мотивировали людей, у них глаза загорелись.

– Изучали ли Вы чей-то опыт перед запуском ваших ОЦО, например, финансовых организаций?

– К моменту запуска наших центров мы вместе с коллегами из ОАО «РЖД», где в этот период тоже шел процесс централизации кадровой функции – создание социально-кадровых центров по всей сети дорог, познакомились с опытом других компаний, в частности, посетили ОЦО «Северстали». С моей точки зрения, как человека, который много лет отвечает за выстраивание бизнес-процессов в организации, нет глобального отличия между бизнесом, который ведет ОЦО производственной компании, обрабатывая кадровые и бухгалтерские документы, и бизнесом, который ведем мы. По сути, и там, и тут приходит заявка от клиента, ты ее обрабатываешь и в финале выдаешь результат. Понятно, что внутри могут быть разные виды документов, разные контроли, разные сроки, разный процесс обработки документов, но процессы в целом похожи.

– Как Вы перестраивали работу с клиентами при создании оперцентров?

– У нас была цель, чтобы клиенты не почувствовали изменения, происходящие в нашей структуре. Мне кажется, что нам это удалось. Конечно, у администраторов на стороне клиента поменялись точки контакта. Если раньше они писали и звонили в ближайший филиал, сейчас они звонят на выделенную линию для клиента, если у них есть какие-то вопросы по программе, направляют документы в наши центры. Но нам повезло в том плане, что это совпало с аналогичной централизацией кадровой функции у нашего ключевого клиента. И, собственно, мы говорили, что вы меняетесь, и мы меняемся вместе с вами. 

Наша специфика состоит в том, что большинство ОЦО работают с клиентами – материнскими компаниями, а мы работаем с внешними клиентами. Поэтому, с одной стороны, у нас заказчик эффективных процессов – центральный аппарат НПФ, который следит за бюджетами, за KPI и за качеством. А с другой стороны, все-таки внешний клиент очень важен, это наш основной приоритет.

– Сотрудникам, которые работают с внешними клиентами, проще объяснить, как важно выстраивать правильную работу с клиентом, им более понятно, что такое клиентоцентричность? 

– У нас в компании в 2015 году была запущена Академия клиентского сервиса. И мы учили своих сотрудников не только работе с клиентами, у нас, к примеру, были большие блоки по эмоциональному интеллекту. Поэтому сотрудники, которых мы перевели в оперцентры, это именно те люди, которые с 2015-го по 2021-й годы ежегодно проходили большие программы по клиентоцентричности в рамках Академии клиентского сервиса. 

Вместе с тем, мне вообще кажется, что клиентоцентричность и клиентоориентированность нельзя навязать «сверху». Когда мы выделяли клиентский сервис в отдельное подразделение, то целенаправленно брали в эту службу именно тех людей, у которых есть внутренний настрой помогать. Знаете такой простой тест при приеме на работу: когда у тебя падает ручка, один человек бросается, чтобы ее поднять, а другой – нет. 

А что касается культуры, ты можешь сколько угодно говорить про клиентоориентированную культуру, выставлять KPI людям, которые отвечают в колл-центре на звонки, но если при этом у тебя колл-центр «зажат» скриптами, то это накладывает серьезные ограничения. А у нас колл-центр был безскриптовый.

– Через какое время и почему Вы пришли к такому решению? 

– Это было изначальное решение.  «Пенсионка» – достаточно сложная для понимания тематика и для разъяснения того или иного запроса клиента недостаточно скрипта. Руководство фонда с этой работой хорошо знакомо, у нас был интересный опыт, когда с определенной периодичностью мы садились на «горячую линию» с клиентами и общались с ними напрямую. Это позволяло нам понять, что волнует людей, какие вопросы чаще задают, на чем делать упор при обучении операторов.

– Как правильно обучить людей, чтобы они эффективно работали в безскриптовом колл-центре?

– Мы обучаем сотрудников постоянно. Новшество последнего года – операторы в конце дня заполняют табличку «саморефлексии»: что было самым сложным сегодня; что – самым интересным; за что я себя хвалю?  В результате видно, где есть пробелы знаний и что можно улучшить в бизнес-процессах в целом. То есть это фактически постоянное дообучение в процессе работы, мы активно внедряем менторинг и коучинг. Все это дает хорошие результаты – у нас 96% запросов клиентов решаются с первого обращения.

– Какие KPI для колл-центров являются самыми существенными? 

– Одним из стандартных KPI колл-центров является длительность разговора с клиентом. Но, учитывая нашу тематику – пенсионное обеспечение — есть обращения, которые идут минуту, и есть звонки, которые длятся 20 минут: когда у человека вопрос про назначение пенсии, то невозможно уложиться в краткий ответ. В итоге от большей части традиционных для колл-центров показателей мы отказались. 

Действительно, важна скорость ответа, мы отвечаем с третьего гудка, но опять-таки в зависимости от нагрузки линии. Бывают периоды пиковой нагрузки – в начале каждого года, или, допустим, повысили пенсионный возраст, и все звонят к нам с вопросами. Поэтому мы приняли решение, что для стандартной нагрузки работают одни показатели, для нестандартной – другие. 

Работу специалистов контакт-центра оценивают и клиенты: в конце разговора можно не только поставить оценку, но и оставить комментарий. Мы получаем очень теплые отзывы от клиентов.

– Для всех сегодня актуальная тема – импортозамещение. Что вы делаете в этом направлении, какие системы меняете в первую очередь?

– Основной ресурс сейчас, конечно, на импортозамещении. И я думаю, что все финансовые компании скажут вам примерно то же самое. 

Мы меняем в первую очередь ключевые системы, согласно решению нашего регулятора –Центробанка. Поскольку для пенсионного фонда назначение пенсии – это ключевая деятельность, соответственно, меняем как раз эти системы. По планам Центробанка этот процесс должен завершиться в первом квартале 2025 года.

– За три года работы ваших оперцентров какие достижения Вы считаете наиболее значимыми?

– Мне кажется, самое главное, что мы вырастили лидеров – руководителей операционных центров, которые способны эффективно эту работу возглавить. 

Также мы занимались командами. И я считаю, что те команды, которые сформировались, это действительно Команды с большой буквы. В этом году у нас продолжается программа трансформационного лидерства, но уже для экспертов, то есть мы растим людей, которые не просто отвечают за процессы, но являются их владельцами, способны оптимизировать, улучшать и в то же время  заботиться о клиентах. Получается такое связующее звено между формальными лидерами команды и основным персоналом. У нас был большой очный блок обучения экспертов, потому что именно они занимаются обратной связью, именно они работают с сотрудниками, то есть являются лидерами групп на местах. И помимо того, что они должны хорошо видеть свои процессы и хорошо коммуницировать друг с другом, еще очень хочется, чтобы они росли, в том числе и как лидеры, и как управленцы.

– Каким вы видите свой ОЦО в среднесрочной перспективе?

 – Однозначно, предстоит цифровизация и оптимизация процессов. Следующее большое направление – это выполнять требования регулятора, которые с каждым годом дополняются: усложняются процессы, документооборот. 

Мне кажется, что постепенно ОЦО – это будет симбиоз цифровых сотрудников и реальных людей. Поэтому, думаю, что следующий шаг всех ОЦО – это глобальная автоматизации. По сути, они станут такими IT-хабами, и это вопрос уже недалекого будущего. 

Беседовала Анна Чернецкая