«Клеверология»: развитие сервисной культуры в ОЦО «Ростелеком»

Как объединить разрозненные команды, развернуть фокус на клиента и выстроить сервисную культуру, которая действительно работает? ОЦО «Ростелеком» нашел ответ — через инициативу снизу, максимальную вовлеченность как руководителей, так и сотрудников, и геймификацию. Юлия Коновалова, директор Центра учета и отчетности ОЦО «Ростелеком», рассказала об успешном опыте ОЦО.

Предпосылки проекта

Все началось с управленческой задачи. В конце 2021 года три региональных центра учета объединили в один. Формально команда стала единой, но не хватало реального разделения единых целей, ответственности за общий результат и доверия. Это оборачивалось сбоями и проблемами с качеством сервиса, что непосредственно влияло на клиента. При этом тема «клиентоцентричности» в целом звучала для сотрудников как лозунг и принималась скорее на словах.

Территориальный разброс команд и удаленный формат работы в связи с пандемией лишь усиливал разобщенность. Мы поняли, что для того чтобы справиться с этими проблемами нам нужно нечто большее, чем стандартный план вовлекающих мероприятий – нужна культура, в основе которой будет команда как движущая сила нашего бизнеса и клиент – как точка концентрации для создания лучшего сервиса.  При этом важно было не просто «что-то спустить сверху», а прорастить из существующих команд, сделать частью ДНК сотрудников.

Базовые принципы проекта

Базовые принципы проекта родились еще на стадии обсуждения его концепции, и соблюдаются в ходе его реализации.

Инициатива снизу: через вовлечение самих сотрудников в проект. Основа – идеи и решения сотрудников. На первую фасилитацию пригласили представителей всех локаций: не руководителей, а лидеров мнений среди линейных специалистов — кто максимально был готов к изменениям и в будущем мог стать амбассадором проекта. 

Максимальная вовлеченность лидеров. На первом и последующих этапах руководители активно участвовали в проекте (и продолжают это делать сейчас), показывая личный пример вовлеченности, генерируя идеи для геймификации и безусловно поддерживая участников из своих команд.

Человечность и простота. Обсуждение концепции шло на простых, можно сказать, бытовых примерах. Один из них — ресторан, в котором официанты отвечают за то, чтобы просто принести блюдо, но не за общее впечатления клиента (опыт клиента). Все быстро узнали в этих примерах свою рабочую реальность. И в дальнейшем, в ходе проекта, мы старались общаться максимально просто, приводя примеры из жизни и транслируя все понятным языком.

Геймификация. В ходе свободного обсуждения в игровой форме на первой фасилитационной сессии участники сами сформулировали, что могло бы работать иначе, что нужно изменить. Так, у 30 человек родилось около 80 тезисов (мы назвали их правилами команды), про то, какими они хотят быть и как взаимодействовать  — про команду, клиента, ответственность, развитие и результат. Это еще не были готовые правила, но уже основы культуры, в которой хочется участвовать. 

В дальнейшем в ходе проекта геймификация играла очень важную роль, о чем расскажу подробнее.

Как появился «Клевер»: от тезисов к системе

Собранные тезисы были честными и точными, отражали стремления сотрудников, но их было слишком много и они частично дублировали друг друга. Управленческая команда их синхронизировала, сгруппировала и выстроила структуру. Так появились четыре ценности, ставшие основой будущего «Клевера»:

• Команда
• Клиент
• Результат
• Развитие

Кстати, название «Клевер», от которого и родилась концепция «Клеверология», было предложено одним из идейных вдохновителей проекта: как известно, если находишь клевер с 4 лепестками, то это приносит удачу, и вышеназванные 4 блока как раз и стали теми самыми четырьмя лепестками нашей концепции. Идея клевера всем понравилось, и впоследствии именно он стал символом нашего неформального движения – «Клеверологии».

12 коротких простых правил, которые мы сформулировали, были распределены по 4 направлениям. Главное, что они были понятны, их легко запомнить и объяснить (см. рис. 1).

Прежде чем закрепить правила, их показали участникам фасилитации. Вместо утверждения сверху — верификация снизу. Так все поняли, что они являются участниками важного проекта, а их мнение было положено в основу концепции проекта.

Как поддерживать культуру в ежедневной рутине

Чтобы культура работала, ее нужно постоянно поддерживать. Поэтому вокруг «Клевера» была сформирована полноценная экосистема (см. рис. 2) — из каналов коммуникаций, регулярных мероприятий и активностей, которые стали частью жизни Центра.

Начали мы с прямых эфиров (на канале rutube) — как способа поддерживать внимание к проекту и выстраивать общее информационное пространство. Первое время мы проводили их каждый квартал, потом – два раза в год. В эфирах участвуют не только руководители, но и сами сотрудники — участники Клеверных активностей, амбассадоры инициатив. 

Далее к каналам коммуникаций добавились Telegram-канал (сейчас в нем около 1000 активных участников), а также сайт на Tilda, сделанный своими силами. На сайте размещаются материалы марафонов, новости и архивы — все, что помогает поддерживать контекст и делиться результатами.

Отдельное направление — очная работа с командами: мастер-классы и бизнес-игры. В каждом регионе проводятся встречи, где на примерах из реальной жизни и работы сотрудники анализируют, как повлиять на процессы. Один из примеров — «переписка, в которую тебя добавили на 47-м письме»: из таких ситуаций рождались игровые форматы с обсуждением и развивающей обратной связью.

Марафон «Время Клевера»

Центром экосистемы стал марафон «Время Клевера» — формат, в котором ценности проживаются не через презентации, а через совместную игровую практику – та самая геймификация в действии.

Он проходит в течение 4-х месяцев. Команды формируются добровольно. Особенно поощряются кросс-команды из разных центров — за сложность взаимодействия начисляляются дополнительные баллы. Многие участники впервые работали с коллегами из других регионов и центров.

Структура марафона — четыре трека, соответствующие нашим выделенным ценностям. Ниже приведены цели, которых мы достигаем в рамках проводимых конкурсов.

Команда

• Инициативное образование команд
• Отработка командного взаимодействия в рамках игры
• Преодоление барьеров в условиях удаленной работы
• Развитие партнерства между центрами

Развитие

• Развитие экспертных и управленческих компетенций
• Прививание культуры саморазвития
• Раскрытие творческого потенциала
• Закрепление полученных знаний здесь и сейчас
• Идеи по повышению эффективности
  

Клиент

• Клиентоцентричность: от абстрактного к конкретному
• Подсвечиваются «больные» точки кроссфункциональных процессов
• Формирование единых стандартов и подходов к оказанию клиентоцентричного сервиса
• Развитие эмпатии: «Как встать в тапки клиента»
  

Результат

• Нацеленность на результат, разделение общей цели
• Рост лояльности сотрудников
• Формирование кадрового резерва
• Развитие культуры обратной связи
  

В прошлом году в каждом треке было три задания, чтобы подумать, поразмышлять, творчески поучаствовать.

Отдельный элемент — «Клеверная гонка»: легкий развлекательный трек, для тех, кто хочет присоединиться к марафону в более свободной форме.

Главный приз — не деньги и не грамоты, а участие в финале — очной встрече. Первая такая встреча собрала 100 человек, вторая — уже 200. Приезжали не только победители конкурса, но и самые вовлеченные сотрудники, которые принимали активное участие в проекте.

Примеры конкурсов, которые вовлекают и развивают

Обучение с применением. В треке «Развитие» участники проходили онлайн-курсы — по ТРИЗ, системному и творческому мышлению — а затем применяли знания: в заданиях, мини-проектах, обсуждениях.

Знакомство и синхронизация. Задание «Познакомьтесь друг с другом» объединяло команды из разных центров. Нужно было подготовить мини-презентацию о коллегах. Простая задача часто перерастала в деловые связи и обмен опытом.

Клиентский путь. Одна из самых непростых задач — построить карту клиентского пути. Сначала команды по привычке просто рисовали бизнес-процессы, но с помощью фасилитатора переходили к вопросу: «Что чувствует клиент?». Это помогло освоить инструмент CJM.

Геймификация и юмор. Юмористические конкурсы стали способом мягко осмыслить рабочие проблемы. Через шутку говорить о серьезном оказалось легче — и безопаснее.

Руководитель как участник: не сверху, а рядом

Один из принципов «Клевера» — если руководитель не в игре, команда не поверит. Руководители всех уровней с самого начала включились в проект на равных, не формально, а по-настоящему.

Особую роль сыграл директор ОЦО Дмитрий Пересветов, который сначала относился скептически к проекту, но потом стал один из главных его амбассадоров.

На прямых эфирах он:

• играл в «Кто хочет стать миллионером» про внутренние процессы, отвечая на каверзные вопросы
• готовил салат в стиле «Смак»
• участвовал в «Крокодиле» с новогодним колпаком, объясняя загаданные термины из практики ОЦО
• гадал по «Алисе в стране чудес» о будущем ОЦО.

Это было важно: сотрудники увидели, что руководитель — не над проектом, а в нем. Не контролер, а партнер. Именно так и создается новая реальность, где инициативность — норма, а культура — общее дело.

Результаты проекта

Вовлеченность. По внутреннему опросу она выросла с 90% до 96% (сравнение 2021 и 2023 гг. – проводится раз в 2 года.). Трудно сказать, насколько это вклад только «Клевера», возможно, сработали и другие инициативы, но рост значительный.

Индекс лояльности сотрудника (eNPS). В центре учета и отчетности — рост с 40% до 73% (сравнение 2021 и 2024). В среднем по ОЦО — с 34% до 66%.

Качество внутреннего сервиса (КВС). В 2022 году было 8.8–8.9 из 10, сейчас — 9.6. При этом количество благодарностей от бизнеса выросло в 2–3 раза, а количество критичных комментариев снизилось в 4 раза. 

Меньше эскалаций от клиентов. Это заметили не только руководители, но и сотрудники. Одно из заданий марафона заключалось в интервью с внутренними клиентами — и часто мы слышали в ответ: «Стало проще, понятнее, быстрее».

Культура, которая работает 

«Клевер» — это пример, как внутри операционной структуры с жесткими регламентами может вырасти живая культурная среда. С местом для лидерства без должности, креатива без риска и общения по-человечески.

Проект не остался локальным. К нему присоединились другие Центры, входящие в ОЦО «Ростелеком». Каждый прошел свой путь: фасилитации, осмысления, адаптации. Где-то правила дополнились, где-то переформулировались — но подход остался общим: вовлечение сотрудников вместо указаний сверху. В итоге в 2024 году в Марафоне «Время Клевера» уже участвовали 7 Центров ОЦО, 78 команд, 426 участников.

Обогащенные правила на данный момент представлены на рис. 3.