«Имитационное моделирование при переводе процессов в ЦЕС – то, чем мы гордимся»

Елена Москвитина

ЦЕС «Почтовые финансы»

Директор

Центр единого сервиса «Почтовые финансы» стал обладателем приза «Высокая оценка жюри» в номинации «Лучший запуск» конкурса «Лучший ОЦО 2023». Елена Москвитина, директор ЦЕС «Почтовые финансы», рассказала Клубу ОЦО, каким образом создавался Центр, почему было принято решение не сокращать персонал и все же удалось получить экономию на ФОТ и каковы планы ЦЕС в среднесрочной перспективе.

– Елена, каковы были основные предпосылки для принятия решения о создании ЦЕС «Почтовые финансы»?

– В конце 2019 года наша головная организация – оператор Федеральной почтовой связи «Почта России» – претерпела существенные корпоративные изменения в результате реорганизации. И это открыло новые возможности для управления коммерческой деятельностью компании и предопределило необходимость создания Центра единого сервиса (ЦЕС). ЦЕС был создан на базе существующей дочерней компании «Почтовые финансы». При создании ЦЕС основными задачами было сохранение требований единых стандартов головной компании к качеству процессов. Помимо качественных характеристик, особое внимание было уделено снижению затрат.

– Каким образом принималось решение, какие функции будут централизовываться сначала?

– Формируя состав услуг, мы в первую очередь отталкивались от сервисов, максимально регламентированных на уровне законодательства и требований головной компании. Интересной практикой при создании ЦЕС было применение тепловых карт: выявлялись те функции, которые наиболее востребованы и имеют наиболее значимое пересечение между группой компаний. Как раз эти функции и стали неким каркасом, который в дальнейшем развивался и расширялся. Например, на начальном этапе перевода HR-функционала мы централизовали только кадровое администрирование. На сегодняшний же день ЦЕС оказывает услуги и по подбору сотрудников, управлению экономикой труда, развитию персонала.

На данный момент ЦЕС ведет четыре основных направления. Это бухгалтерский учет и отчетность; кадровое администрирование и подбор персонала; закупочная деятельность, как в рамках 44-ФЗ и 223-ФЗ, так и на коммерческой основе и юридическая поддержка бизнеса, в том числе претензионная и судебная работа, обеспечение договорной деятельности.

– Как осуществлялся перевод функционала в ЦЕС?

– Было несколько дочерних компаний «Почты России», имеющих свои поддерживающие подразделения, функции которых передавались в ЦЕС. Крупные компании переводили на обслуживание поэтапно, по направлениям – сначала забирали кадры, затем бухгалтерию, закупочные и юридические функции, как правило, переводились параллельно третьим этапом. Небольшие организации, численность которых не превышала 500 человек, переводились на обслуживание сразу по всем функциям.

На сегодняшний день у нас две модели оказания сервисных услуг. Первая –  функция полностью передана в ЦЕС, и вторая – передана только транзакционная составляющая, а контроль и сдача отчетности остаются за компанией-клиентом.

В целом, перевод функционала из дочерних компаний в ЦЕС — это непростая процедура и для руководства этих компаний, которым кажется, что они утрачивают контроль над процессами, и для сотрудников.

– При переводе сотрудников в ЦЕС пришлось ли им менять локацию, переезжать на новое место?

– С учетом большой географической распределенности нашего холдинга мы приняли решение, что многие сотрудники будут работать в удаленном формате. Более 60% работников ЦЕС находятся у нас в разных регионах и разных часовых поясах. Центр компетенций расположен в Москве, он осуществляет методологическое управление бизнес-процессами ЦЕС.

Мы пришли к пониманию, что на данном этапе нет необходимости создавать единый Центр в определенном регионе. При принятии решения со стороны головной компании о передаче поддерживающих функций в ЦЕС «Почтовые финансы», будет рассматриваться возможность создания неких глобальных транзакционных кластеров.

– В тех регионах, где находятся сотрудники, у вас есть и бэк-офисы, и фронт-офисы? Как выстроена сейчас структура ЦЕС?

– На данном этапе мы не делали разделения на бэк и фронт, потому что численность ЦЕС не такая большая – это 65 сотрудников, хотя численность сотрудников обслуживаемых предприятий – примерно 4,5 тыс. работников. При принятии решения о переводе поддерживающих функций из материнской компании в ЦЕС «Почтовые финансы», такая необходимость возникнет.

– Насколько Вы сократили персонал при передаче функций в ЦЕС?

– Если ориентироваться на нашу головную компанию «Почта России», то она играет существенную социальную роль. Поэтому мы стараемся не сокращать персонал после передачи функций на обслуживание в ЦЕС, а стремимся брать больший объем работ для того, чтобы максимально загрузить наших сотрудников.  До создания ЦЕС, согласно нашей оценке, загрузка сотрудников по направлению составляла от 40 до 60%, а сейчас средняя загрузка сотрудника это – 90-105%.

– Когда Вы подавали заявку на номинацию «Лидер ОЦО» конкурса «Лучший ОЦО 2023», то среди достижений было указано: экономия для группы компаний на ФОТ в соотношении со стоимостью сервисов составила более 50%. За счет чего была достигнута эта экономия, если у вас фактически не было сокращения людей?

– Экономия сложилась следующим образом. Были сформированы бюджеты ДЗО на выполнение обслуживающих функций. Где-то штат ДЗО уже был сформирован, где-то необходимо было набирать людей, но в связи с созданием ЦЕС этого не пришлось делать.

Если сравнить бюджет самого ДЗО на выполнение поддерживающих функций со стоимостью сервисного договора (SLA), то экономия и составит более 50%. То есть, если бы тот же функционал выполнялся ДЗО согласно утвержденным расходам, то это было бы на 50% дороже, чем стоимость сервисов, которые для этих обществ сейчас выполняет ЦЕС.

–  Поскольку вашим сотрудникам не пришлось менять локацию и фактическое место работы, то им было проще, чем работникам тех компаний, которые переводят свой персонал в ОЦО в другой регион. Несмотря на это, были ли у Вас сложности с сотрудниками и если да, то каким образом Вы их решали?

– Сложности, конечно же, были. Чтобы успешно перевести штат сотрудников в новую структуру мы неоднократно проводили встречи с людьми, устраивали брифинги, на которых отвечали на вопросы. Необходимо было успокоить сотрудников, объяснить им, что они ничего не потеряют при переходе, их условия труда не станут хуже. Важно было показать всю прозрачность их оплаты, чтобы они понимали, что не только не потеряют в деньгах, но и могут увеличить свой заработок. Такая работа велась несколько месяцев, со всеми сотрудниками во всех регионах. И она дала свои плоды – около 90% сотрудников перешли в новую структуру, и только около 10% отказались и решили сменить организацию.

– На чем был сделан упор при взаимодействии с клиентами в ходе создания и работы ЦЕС?

– Прежде всего, необходимо было донести до клиентов, что они ничего не потеряют – ни контроль, ни функцию управления, не ухудшится качество. Наоборот, мы высвободим руки для того, чтобы они занимались непосредственно бизнесом, а не рутиной работой. С учетом того, что все ДЗО группы компаний «Почта России» находятся на одной территории, мы очень часто встречаемся в неформальной обстановке и обсуждаем все вопросы. Но раз в квартал мы обязательно собираемся на совещания, получаем анкеты обратной связи, уточняем, что бы хотелось улучшить в нашей работе. На основе анкетирования рассчитываем CSI. В 2022 году он составлял 70%, тогда как в 2023 — 96%.

На сегодняшний день по всем поддерживающим функциям максимально подробно описаны бизнес-процессы, определяющие требования к входящей и исходящей информации, а также срокам ее обработки и результатам. Мы определили метрики качества оказываемых услуг, разработали максимально детальные регламенты взаимодействия с клиентом, закрепляющие ответственных лиц как со стороны ЦЕС, так и со стороны заказчика. Активно разрабатываем методологию внутреннего контроля, планируем внедрить автоматизацию контрольных процедур.

– Хотелось бы узнать, какие направления в сфере автоматизации являются для Вас приоритетными на данном этапе?

– У нас две основные задачи – это внедрение BPM и тикетинг-системы, а также ERP-системы.

Сначала мы провели предпроектное обследование всех бизнес-процессов компании и постарались описать ТЗ к BPM-системе таким образом, чтобы не автоматизировать хаос, а все-таки автоматизировать уже отлаженные бизнес-процессы, в том числе и сквозные. Сейчас мы находимся на этапе выбора поставщика, у нас грандиозные планы –максимально освободить сотрудников от рутинной работы, чтобы частично транзакционку делали роботы, частично взаимодействие проходило путем нажатия одной клавиши. Ключевая задача, которую я ставлю при внедрении BPM-системы, – чтобы сотрудники не работали с 10 окнами, а было единое окно, в котором бы работали и сотрудник, и клиент. На мой взгляд, внедрение тикетинг-системы позволит исключить недопонимание между заказчиком и исполнителем и перейти на более высокий уровень взаимодействия.

Что касается единой ERP-системы, то так сложилось, что наши ДЗО работали на разных системах: кто-то на системе материнской компании, кто-то на другой версии. Сейчас мы разворачиваем единую систему «1С: Управление холдингом», которая будет обеспечивать у нас и учет, и закупочные процедуры, и документооборот.

– В заявке на конкурс «Лучший ОЦО 2023» Вы также упоминали об успешном внедрении кадрового электронного документооборота. Расскажите, пожалуйста, про это подробнее.

– С учетом того, что более 60% у нас удаленные региональные сотрудники, пересылка кадровых бумажных документов, в том числе заявлений, например, из Хабаровска в Москву, – это очень долгий процесс. Поэтому внедрение КЭДО было для нас одним из ключевых приоритетов.

Мы долго выбирали провайдера, затем, когда сделали выбор и внедрили систему, нашей задачей было перевести всех сотрудников на кадровый ЭДО. Для этого мы проводили встречи и презентации, на которых показывали заказчикам, как мы пользуемся КЭДО. Они, в свою очередь, также привлекали сотрудников из различных регионов на онлайн-встречи, где мы демонстрировали работу системы. Для многих это показалось наиболее удобным и быстрым способом взаимодействия между HR и сотрудником.

Сейчас у нас в электронный вид переведены все основные кадровые документы – это примерно 80% документов. Мы пробуем подписание массовых локальных нормативных актов всеми сотрудниками, а следующий этап – прием персонала с помощью КЭДО.

– Вы получили приз «Высокая оценка жюри» в номинации «Лучший запуск ОЦО». Какими основными достижениями ЦЕС за два года работы Вы особенно гордитесь?

– Помимо тех цифр, которые уже прозвучали – 80% документов в КЭДО, экономия на ФОТ более 50%, я бы хотела остановиться вот на каком моменте. В материалах коллег из других ОЦО, в том числе на портале Клуба ОЦО, я практически не встречала кейсы с применением тепловых карт и имитационного моделирования. Вместе с тем эти инструменты применяются в нашем Центре, и доказали свою эффективность. Переводя наши ДЗО на обслуживание в ЦЕС, мы сделали имитационное моделирование на основных выделенных процессах. Это было очень интересно и позволило показать заказчику, насколько изменился их бизнес-процесс по срокам, например. Можно показать «живую» картинку клиентам, насколько улучшился результат по процессу. Поэтому применение подобных инструментов, – это, наверное, то, чем мы реально гордимся.

– И наш традиционный вопрос – каким Вы видите свой Центр единого сервиса через 5 лет?

– Наверное, в первую очередь, видим себя как высокопрофессиональную команду, обладающую актуальным рыночным инструментарием, который позволяет приносить максимальную полезность нашим клиентам при обеспечении поддерживающих функций. Мы видим себя компанией, способной быстро адаптироваться под запросы клиентов, требования рынка, и под изменяющиеся внешние обстоятельства. Ну и, наконец, мы видим ЦЕС как компанию, которая помогает нашим клиентам сосредоточиться на бизнесе, не отвлекаясь на обслуживающие функции.

– Вопрос выхода на внешний рынок вы пока не рассматриваете?

– Нет, конечно же, рассматриваем. Единственное, почему мы не сделали этого с самого начала – отсутствие конкурентного преимущества в сфере автоматизации. Без эффективной автоматизации выходить на внешний рынок несерьезно. Поэтому работа с внешними клиентами –это стратегическое направление развития нашего ЦЕС.