«И мы как ОЦО, и наш бизнес-заказчик взаимно выросли»

Центр единого сервиса компании «Силовые машины» работает в индустрии более 10 лет. Относительно недавно в ЦЕС начали менять свои подходы к работе с бизнесом и переходить на модель бизнес-партнерства. Ирина Французова, руководитель ЦЕС, рассказала Клубу ОЦО, с чем это было связано, каким образом они перестраивают мышление сотрудников и как будет выглядеть идеальный ОЦО в ближайшие 3-5 лет.

– Ирина, как менялись задачи и приоритеты ЦЕС «Силовые машины» по мере развития?

– Если анализировать нашу работу с момента создания ЦЕС (отмечу, что мы не отдельное юридическое лицо, а работаем в составе головной компании), то первоначально нашей основной задачей было – принять функционал «как есть» и показать качество не худшее, чем было. По сути, на первом этапе мы должны были доказать свою профпригодность. В процессе развития ЦЕС и уже к сегодняшнему дню мы переориентировались на потребности бизнеса и для нас ключевым является – привносить ценность для бизнеса, для всех сотрудников компании. Для этого мы реализуем различные проекты, в первую очередь проекты по цифровизации.

Я думаю, что отправной точкой для таких изменений стало внедрение системы кадрового ЭДО. После того, как мы достигли существенных успехов в этом направлении, мы стали рассматривать множество новых проектов по цифровизации, которые затрагивают не только бизнес, но и каждого работника компании. 

Ну и, конечно же, в ближайшем будущем мы планируем проекты по передаче нового функционала в ЦЕС, и уже на входе будем рассматривать, как можно их оптимизировать с учетом не только потребностей бизнеса, но и нашего опыта. 

И это ключевое изменение в отношении нового функционала – если раньше мы принимали его на обслуживание «как есть», то сегодня при миграции новых процессов мы сразу выстраиваем план, каким образом в ближайшее время будем их менять.

– Ваш Центр работает уже достаточно давно, почему же только сейчас происходят такие важные изменения в подходах к работе?

– Действительно, в этом году нашему ОЦО исполнилось 12 лет, однако полноценный объем функционала был передан в ОЦО не более 7 лет назад. Например, до 2018 года на обслуживание были переданы только процессы по учету основных средств, расчету зарплаты и учету ТМЦ по головной компании с 8 тысячами сотрудников. 

В 2018-2019 годах к нам в Центр были полностью переданы бухгалтерский и налоговый учёт, кадровое делопроизводство, казначейские операции, частично учет по МСФО, а также в этот период произошла передача функций по другим бизнес-единицам Группы компаний. 

Определенное время понадобилось на стабилизацию процессов, и уже спустя примерно 3 года мы начали внедрять цифровизацию, автоматизацию, и продолжаем активно развиваться в этом направлении. На сегодняшний день у нас на обслуживании находятся 19 юридических лиц. Их обслуживает наш ЦЕС, в котором работают 160 человек.

– Что было самым сложным при расширении функционала и количества обслуживаемых предприятий?

– Прежде всего, перестраивать мышление наших сотрудников. Изначально мы не очень охотно принимали инициативы бизнеса по передаче нового функционала, потому что сами с трудом справлялись с таким большим объемом. 

Сейчас мы, наоборот, предлагаем коллегам посмотреть, что еще можно передать на обслуживание в ОЦО, что мы сможем улучшить в процессах бизнеса. Таким образом, мы стали более инициативными, благодаря чему бизнес также стал обращаться к нам с предложениями. То есть, можно сказать, что и мы как ОЦО, и наш бизнес-заказчик взаимно выросли.

– Ваши коллеги говорят, что перестроить мышление сотрудников очень сложно. Каким образом Вы выстраивали эту работу?

– Мы проводим внутренние тренинги и круглые столы с каждым подразделением, на которых прорабатываем эту тематику. Наши мероприятия мы разделили на два уровня – для рядовых менеджеров и для линейных руководителей подразделений. 

Причем мы поняли, что если раньше делали больший упор на руководителей, то сейчас важно обучать рядовых сотрудников.

Мы проводим такие тренинги собственными силами, а также привлекаем HR и руководителей управлений – разбираем конкретные кейсы клиентов, отдельное внимание уделяем ответам на письма заказчиков – как правильно сформулировать ответ, чтобы решить проблему клиента, а не вызвать еще 10 дополнительных вопросов. Тут нашим сотрудникам очень помогла книга «Пиши, сокращай», по которой они учились, как отвечать и коротко, и, по существу.

– Насколько такое обучение повлияло на взаимодействие с бизнесом?

– Нам нравится, что на сегодняшний день наши заказчики знают – по любому сложному вопросу можно обратиться в ЦЕС за экспертизой. Если мы на уровне ЦЕС не можем помочь, то обязательно перенаправляем запрос в те подразделения, которые смогут решить проблему.

– Есть ли у вас единая служба работы с клиентами? Каким образом выстраивается ежедневная работа с бизнесом?

– Единой функции у нас нет. Взаимодействие с клиентами у нас функционально распределено – по направлениям. 

Кроме того, мы делимся на два блока, один большой блок – это компании, которые работают на SAP, и мы их обслуживаем достаточно давно, а второй блок – это компании на 1С, – 15 компаний, которые перешли к нам на обслуживание относительно недавно. У нас есть сотрудники, закрепленные за новыми клиентами, они организовывают регулярные встречи с бизнесом и поддерживают постоянные коммуникации. При наших объемах такая схема работы представляется нам достаточно удобной.

– Насколько регулярно Вы собираете обратную связь от бизнеса?

– Понятно, что чем дольше компании находятся у нас на обслуживании, тем реже имеет смысл проводить с ними встречи. Сегодня мы раз в полгода в онлайн-формате проводим встречи с большинством клиентов, на которых обсуждаем текущие вопросы. Если у кого-то чаще появляется запросы на встречу, то мы в индивидуальном порядке их проводим.

Что касается компаний, которые у нас на обслуживании относительно недавно, то в зависимости от их потребности мы проводим встречи либо еженедельно, либо раз в две недели, заранее фиксируем перечень вопросов, которые планируем обсудить. То есть у нас индивидуальный подход к клиентам.

В рамках подготовки к закрытию года мы со своей стороны инициируем встречи с командами проектов уже с середины ноября, чтобы понять, какие могут возникнуть проблемы при закрытии года по конкретным проектам, чем мы можем помочь, чтобы максимально комфортно пройти процедуру закрытия периода.

– Какие ключевые достижения в сфере цифровых технологий и автоматизации в работе ЦЕС «Силовые машины» Вы могли бы выделить?

– Если говорить о наших приоритетных направлениях работы, то это внедрение безбумажного документооборота, то есть ЮЗЭДО и КЭДО. По ЮЗЭДО мы только в начале пути, у нас пока 34% электронных финансовых документов, поскольку проект стартовал буквально 1,5 года назад, то по КЭДО нам уже есть, чем гордиться – это 100% сотрудников ЦЕС, перешедших на кадровый ЭДО, и 66% – охват КЭДО по компаниям, обслуживаемым ЦЕС.

Мы приложили очень много усилий, «продавая» эту идею нашим коллегам, вместе с тем, у нас не было жесткого подхода, мы выбрали «переход на КЭДО по любви», то есть организовывали встречи с нашими сотрудниками и объясняли им преимущества нового подхода, работали с возражениями и опасениями сотрудников совместно с коллегами из HR и юристами. Сегодня у нас в КЭДО переведено 70% кадровых документов – это и отпуска, и доп. соглашения к трудовому договору, табель рабочего времени и другие документы.

– Какие еще цифровые технологии кажутся Вам наиболее перспективными в вашей индустрии?

– По нашему опыту, это цифровизация с использованием нейросетей, а также роботизация. 

В этом году мы запустили пилотный проект Task mining и сейчас в рамках пилота внедряем цифровых сотрудников. Сначала этот сотрудник, который работает на базе нейросетей, будет обрабатывать больничные листы и счета-фактуры, – самостоятельно получать информацию, сверять данные и заносить их в систему. Мы посмотрим, как пойдет пилот, если успешно, то будем распространять эти технологии на другие процессы. В рамках цифровизации планируем выделять процессы, в которых можно высвободить наибольшее количество FTE.

Отдельный проект – это роботизация, группа RPA входит в наше IT-подразделение и разрабатывает роботов для определенных проектов, в этом году мы планируем роботизировать закрытие контроллинга.

– На Ваш взгляд, как меняются требования к сотрудникам современного ОЦО, какие новые навыки они должны осваивать?

– Кроме профессиональных компетенций современному сотруднику необходимо несколько важных навыков. Во-первых, один из ключевых, – это поиск решения нестандартных задач. Во-вторых, оптимизация процессов – это навык, который мы пока больше требуем от руководителей, но вскоре он понадобится и рядовым сотрудникам. В-третьих, принятие изменений и их лидирование. И в-четвертых, –аргументация и продвижение своих идей. Потому что часто сотрудник видит неэффективность в процессах, и важно не только предложить идею по улучшению, но ещё и аргументировать ее, чтобы затем реализовать. На мой взгляд, это ключевые и наиболее востребованные навыки.

– Исходя из вашего опыта, возможны ли научить этому сотрудников?

– Уверена, что да. Этот год для нашего ЦЕС – год обучения. У большинства наших сотрудников есть Паспорт навыков, в котором перечислены определённые компетенции, которые ему необходимо развивать, – как hard skills, так и soft skills. Паспорт навыков формируется в зависимости от того, чем занимается сотрудник, – есть определенные курсы, которые ему автоматически «назначены», и он должен их пройти, а есть курсы, которые для него выбирает руководитель. Ключевая задача – в определенные сроки закрыть паспорт навыков и пройти все назначенные обучения.

Так получилось, что после того, как мы заявили фокус на обучение, нам предложили принять участие в профессиональной премии «Главбух года» – в номинации «Лидеры профессионального развития». Таким образом, мы решили совместить обучение с элементами геймификации, когда сотрудники не только учатся, но и выполняют в командах задания, чтобы одержать победу. Мы придумали разные поощрения для самых активных участников, поэтому процесс обучения превратился в интересную игру.

– Ирина, в заключение наш традиционный вопрос – каким вы видите ОЦО будущего? Могли бы спрогнозировать, как изменится ваш ОЦО через 5 лет?

– В ближайшие 3-5 лет хотелось бы расширить линейку сервисов, потому что мы уже сейчас видим, что именно готовы перевести на обслуживание и какая будет синергия с нашими текущими процессами. Хочется, чтобы у нас было не менее 15% цифровых сотрудников от текущего состава, а часть наиболее трудоемких процессов были роботизированы. И, наконец, цифровой документооборот. В идеале лет через 5 это 90% цифровых документов, и не более 10% – бумажных, а со временем – полностью безбумажный документооборот!

Беседовала Анна Чернецкая