Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
Централизация валютного контроля: опыт Росбанка
Статья 22.07.2022

Централизация валютного контроля: опыт Росбанка

Елена Финогенова, директор операционного департамента Росбанка, рассказала Клубу ОЦО о том, как в банке была централизована функция валютного контроля и как этот опыт, а также навыки удаленной работы помогли им решить новые сложные задачи в сфере валютного контроля в этом году.

Цели централизации валютного контроля

Функция валютного контроля сочетает в себе как классическую бэк-офисную функцию — операционную работу, большой объем отчетности для госорганов, — так и прямое общение с внешними клиентами. Поэтому, когда было принято решение централизовать функцию валютного контроля, основными целями были сокращение операционных расходов для внутренних подразделений банка и сохранение при этом клиентского сервиса.

Говоря о клиентском сервисе, мы имели в виду следующие основные параметры:

  • скорость обработки документов;
  • доступную коммуникацию с сотрудниками валютного контроля;
  • профессиональные консультации;
  • приоритетное обслуживание чувствительных клиентов.

Рассмотрим, как строилась работа по централизации функции валютного контроля.

Как проходила централизация функционала

На 1 января 2019 года валютные контролеры у нас работали в 11 городах и их количество составляло 83 человека. В ходе централизации мы перевели валютных контролеров в два центра — в Нижний Новгород и Красноярск. Эти центры были созданы еще в 2016 году, в них уже было централизовано много других функций, к тому же они покрывали все часовые пояса, в которых работали сети Росбанка. Кроме того, было принято решение, что в Москве, Санкт-Петербурге и Владивостоке сохранятся отдельные валютные контролеры. Во-первых, потому что эти города являются крупнейшими центрами ВЭД со своими особенностями, во-вторых, в Санкт-Петербурге и Владивостоке отделения не были готовы полностью отказываться от собственных валютных контролеров, мы пошли навстречу бизнесу, оставив в них валютных контролеров, но сократив их количество (во Владивостоке — с двух до одного, в Санкт-Петербурге — с пяти до двух).

После принятия решения об унификации и централизации валютного контроля мы собрали все бизнес-подразделения, сообщили им об изменениях в работе и ознакомили всех с планом на год — так называемой дорожной картой, из которой было понятно, когда какой регион передает свой функционал в централизованное подразделение валютного контроля, были расписаны все шаги и ответственные за них. При подготовке этого плана мы учитывали особенности региона и проводимых там мероприятий, графики работы и отпуска сотрудников и т.д. У сотрудников было не менее двух месяцев, чтобы принять решение о возможном продолжении своей карьеры: переходе в другое подразделение, сохранении позиции валютного контролера и переезде в другой регион, уходе из банка. Были примеры, когда бизнес — корпоративные клиентские менеджеры — забирали валютных контролеров к себе на позиции клиентских менеджеров или консультантов. Некоторые переходили в подразделение комплаенса.

В каждом городе мы также проводили отдельные мероприятия для клиентов. Мы специально сохранили номера региональных телефонов, чтобы клиент, который звонил в банк, не знал, что он попадает, к примеру, в Красноярск или в Нижний Новгород, а не в Новосибирск.

Первые итоги централизации

После централизации у нас осталось 60 валютных контролеров. Таким образом, численность сотрудников функции сократилась на 27%, количество офисов — на 55%. При этом производительность сотрудника выросла на 40%, а нагрузка на одного сотрудника упала на 10%.

Производительность выросла, а нагрузка упала главным образом за счет автоматизации и единой очереди обработки платежей — все клиенты стояли в одной очереди, и за счет разницы во времени один регион мог проверять данные, а другой затем обрабатывать платежи из другого региона.

В результаты преимущества получили не только внутренние, но и внешние клиенты, а именно:

  • персональные менеджеры валютного контроля с единой базой знаний, с одинаковым уровнем сервиса обслуживали клиентов;
  • единые стандарты и подходы;
  • гибкий график обслуживания клиентов: колл-центр по ВЭД работал 15 часов в сутки и без проблем покрывал все часовые пояса;
  • увеличение скорости обработки документов: мы регулярно замеряли этот показатель и контролировали его;
  • повышение качества обслуживания, в том числе за счет всех параметров, названных выше.

Нам всегда была важна обратная связь с внутренними клиентами, сначала мы собирались онлайн раз в квартал, чтобы бизнес мог задать все свои вопросы, сейчас раз в полгода-год мы обязательно собираемся вместе, чтобы не терять контакт с бизнесом.

К началу 2020 года мы завершили централизацию, но наступила пандемия, которая поставила перед нами новые вызовы. В банковском секторе в сфере платежей и валютного контроля мы стали первыми на рынке, кто перешел на удаленную работу, — это произошло 12 марта 2020 года. Для этого мы перестроили наши технические возможности для дистанционной работы, с помощью средств информационной безопасности обеспечили защиту данных при удаленной работе, выделили технику для работы сотрудников дома. Наша операционная модель успешно работала для всех наших офисов до февраля 2022 года.

Как изменилась работа службы валютного контроля в 2022 году

После февраля 2022 года валютный контроль оказался в новой реальности: в сотни раз увеличились объемы валютного контроля, стало меняться валютное законодательство, причем в начале марта изменения происходили едва ли не два раза в неделю. Функция валютного контроля стала снова разрешительной, стали контролироваться операции нерезидентов РФ, соответственно, все правила, по которым мы действовали ранее, «выключились».

Нам пришлось переосмысливать наш функционал и искать новых сотрудников — экспертов по валютному законодательству, в которых была острая потребность. Выяснилось, что в Нижнем Новгороде и Красноярске, где работали два наших центра, таких специалистов уже не оставалось, по нашему профилю мы не смогли подобрать специалистов.

Тогда мы стали искать дополнительных специалистов в крупных городах: в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге. В связи с увеличившимся объемом валютных операций мы были вынуждены набрать 50% от существующих сотрудников дополнительно, но поскольку имплементировать такое количество новичков в существующую команду довольно сложно, то решили создать мини-хаб именно по валютному контролю, открыли его в Екатеринбурге и набрали туда шесть человек. Благодаря «серединному» расположению города хаб в Екатеринбурге может поддерживать как западные, так и восточные регионы страны.

Мы применяем гибридный формат работ: у нас в офисах 50% рабочих мест на каждое подразделение, мы распределяем график работы сотрудников — на дистанционный и офисный. При этом благодаря опыту работу, приобретенному в пандемии, для нас нет разницы, где географически находится тот или иной сотрудник: валютный контролер, физически работающий в Москве, но относящийся к команде в Нижнем Новгороде, — такой же «централизованный сотрудник» с применением наших стандартов и правил работы, программ обучения и т.п. Современные средства связи позволяют сотрудникам регулярно встречаться в онлайн-формате по широкому кругу вопросов, а раз в год начальник подразделения объезжает все площадки и общается с людьми лично.

Благодаря опыту двух с половиной лет работы централизованной службы валютного контроля в условиях высокой турбулентности мы пришли к пониманию, что централизация — это не физическое скопление людей/функций в одном месте. Это прогрессивный, прозрачный и эффективный подход, который позволяет упорядочить функционал и внедрить единые подходы, базу знаний и правила работы. Как будет в дальнейшем развиваться функция валютного контроля, зависит и от потребностей нашего бизнеса — будут ли нам нужны новые валютные контролеры, и от ситуации на рынке труда с необходимыми кадрами. В целом же можно сказать, что опыт централизации функционала и затем дистанционной работы в условиях пандемии помог нам научиться быстро реагировать на любые вызовы, которые возникают на рынке, и трансформировать свою работу в зависимости от изменяющейся ситуации.

Подходы к подбору и удержанию персонала: опыт «Норникель Спутник»
Подходы к подбору и удержанию персонала: опыт «Норникель Спутник»
#HR, #Развитие ОЦО

Дарья Краснова, «Норникель Спутник», – о том, как новые подходы к подбору сотрудников в ОЦО позволил привлекать молодых специалистов

Создаем ОЦО. Быстро и с минимальными затратами
Создаем ОЦО. Быстро и с минимальными затратами
#Лучший опыт, #Создание ОЦО

Клуб ОЦО представляет пошаговый план создания Общего центра обслуживания. Этот материал подготовлен совместно с экспертами индустрии Екатериной Юрченко и Константином Стецыком и представляет новый взгляд на стандартные схемы построения центра. Эксперты показывают, каким образом можно сэкономить ресурсы в ходе запуска ОЦО, какие шаги при создании ОЦО являются обязательными, что можно запараллелить, а что — отложить […]

Похожие Статьи

Создаем ОЦО. Быстро и с минимальными затратами
#Лучший опыт #Создание ОЦО
Создаем ОЦО. Быстро и с минимальными затратами

Клуб ОЦО представляет пошаговый план создания Общего центра обслуживания. Этот материал подготовлен совместно с экспертами индустрии Екатериной Юрченко и Константином Стецыком и представляет новый взгляд на стандартные схемы построения центра. Эксперты показывают, каким образом можно сэкономить ресурсы в ходе запуска ОЦО, какие шаги при создании ОЦО являются обязательными, что можно запараллелить, а что — отложить […]

Функция информационной безопасности в ОЦО: практический опыт
#Лучший опыт #Тренды
Функция информационной безопасности в ОЦО: практический опыт

Олег Цветков рассказал Клубу ОЦО о том, как «ТаграС-БиснесСервис» централизовал в ОЦО функцию информационной безопасности

Внедрение системы Lean Perform для трансформации ОЦО
#Лучший опыт #Управление эффективностью
Внедрение системы Lean Perform для трансформации ОЦО

Как внедрение инструментов Lean позволило повысить эффективность бизнес-процессов ОЦО: практический опыт

Экспресс-анализ «Оценка уровня зрелости вспомогательных функций / ОЦО»
#Лучший опыт #Управление эффективностью
Экспресс-анализ «Оценка уровня зрелости вспомогательных функций / ОЦО»

В условиях текущей неопределенности и возникающей необходимости экономии затрат, российская консалтинговая компания БизПроКонсалт представила новый продукт «Экспресс-оценка уровня зрелости вспомогательных функций / ОЦО». Проект включает проведение комплексного анализа, который позволяет определить текущий уровень зрелости вспомогательных функций и выработать рекомендации рекомендации по повышению эффективности процессов. Константин Стецык, руководитель компании БизПроКонсалт рассказал Клуб ОЦО о методологии реализации […]

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.