«2025 год – год формирования Центра экспертизы и развития в ОЦО»

Общий центр обслуживания «Фармстандарта» начал свою работу в 2022 году. Директор ОЦО «Фармстандарта» Юлия Грицына рассказала Клубу ОЦО, как стартовала работа ОЦО, чего уже удалось достичь за прошедшие два с небольшим года, на чем делается упор в работе с клиентами и как должен выглядеть идеальный ОЦО.

– Юлия, каковы были предпосылки для создания ОЦО «Фармстандарт»? Сколько времени прошло от принятия решения о создании центра до запуска ОЦО?

– Группа компаний «Фармстандарт» объединяет ряд производственных предприятий в российских регионах с головным офисом в центре страны. Являясь крупным бизнесом, компания пришла к решению о создании ОЦО и выделению в обособленное подразделение унифицированных функций. По данным исследований, чаще всего в ОЦО передаются финансовые функции, функции кадрового администрирования и расчетов с персоналом. Наша компания не стала исключением и приняла решение в рамках пилота создать ОЦО по направлению «Бухгалтерский учет и формирование отчетности». Зона сегодняшней ответственности ОЦО в ГК «Фармстандарт» – это сопровождение по данным процессам 4-х производственных предприятий и головной компании. 

На этапе реформирования для менеджмента было важно сокращение затрат на выполнение транзакционных операций, операционная эффективность: большее количество операций с минимальным временем на их отработку при минимальном количестве ошибок. Достичь вышеуказанных задач планировалось с помощью ОЦО.

Перед тем как начать процесс реорганизации и приступить к созданию ОЦО, вопрос детально прорабатывался. Команда, ответственная за проект, провела детальный анализ бизнес-кейса по созданию ОЦО; в рамках референс-визитов познакомились с работой ОЦО крупных производственных компаний; защитили проект у топ-менеджмента компании.  

Концепция и операционная модель ОЦО были согласованы в декабре 2021 г., первая бизнес-единица вошла в ОЦО уже в июле 2022 года, то есть спустя всего 6 месяцев после согласования. Далее, в ноябре 2022 года, в ОЦО были переданы еще 3 предприятия группы компаний, а в январе 2023-го вошла пятая бизнес-единица. Таким образом, на задачу по передаче учета и отчетности предприятий ушел 1 год.

– Каким образом осуществлялся перевод функций из головной компании в ОЦО? Был ли некий единый алгоритм? 

– Изначально был сформирован план проекта, который подразумевал единый алгоритм и стандартизированный подход при переводе бухгалтерских функций в ОЦО, но в ходе реализации проекта, как это и бывает, жизнь внесла свои коррективы. Некоторые бизнес-единицы заходили в проект уже не в рамках стандартного и согласованного алгоритма. Приходилось быть гибкими, на ходу перестраивать определенные процессы, чтобы не нарушать сроки проекта. Нельзя было задерживать передачу, она должны была осуществиться строго в намеченные даты.

– Какой опыт был для вас интересен и важен при организации работы ОЦО, были ли какие-то ориентиры?

– Лично для меня АО «Фармстандарт» – третья компания, в которой я отвечаю за создание ОЦО. Из опыта могу сказать, что все компании разные, со своими особенностями учета и бизнес-процессами, с разными задачами и сроками создания ОЦО. Каждая компания имеет свою культуру. Соответственно те процессы, которые могут работать в одной компании, бывают неэффективны для другой. Подход к созданию ОЦО у разных компаний также свой, соответствующий условиям, в которых находятся эти компании, и актуальным задачам.

Что объединяет проекты, в которых участвовала я, – это автоматизация бизнес-процессов. Проработав долгое время в компании с «безбумажной» бухгалтерией и с автоматизированными бизнес-процессами, могу сказать, что автоматизация ряда типовых ручных операций позволяет существенно сэкономить время и сократить число ошибок, объективно возникающих в результате человеческого фактора.

– На чем Вы делаете упор в работе с клиентами, есть ли у Вас единая клиентская служба или клиентские менеджеры?

– В нашей модели компетенций изначально была заложена ориентация на внутреннего клиента. Сформулирую наши основные принципы.

Профессионализм. Задача, попавшая в ОЦО, должна быть выполнена качественно и в срок.

Открытость. Это значит, что у сотрудников ОЦО всегда есть время на тактичное и продуктивное общение с коллегами.

Конфиденциальность. Это значит, что мы не обсуждаем деятельность нашего клиента внутри компании и тем более не делаем этого за ее пределами.

Таким образом, при работе с нашими внутренними клиентами мы фокусируемся на скорости, качестве и доброжелательном отношении ко всем заказчикам наших услуг. 

Пока мы только в начале нашего большого и интересного пути, поэтому у нас еще нет клиентских менеджеров. В 2025 году мы планируем внедрить систему обратной связи ОЦО, с помощью которой наши коллеги могут не только сказать нам «спасибо», но и обратить наше внимание на «узкие» места. 

Как и все подобного рода службы, мы проводим ежегодную оценку Индекса удовлетворенности (CSI) и Индекса лояльности клиентов (NPS). Результатами первого года работы мы остались очень довольны. По некоторым предприятиям индексы превысили показатель в 70%, по некоторым стремились даже к 90%. 

Это означает, что в целом мы смогли выстроить взаимоотношения с нашими внутренними клиентами в рамках первого года работы, но все равно остаются моменты, которые нам надо дорабатывать.

– Какие еще достижения центра за первый год работы вы могли бы отметить? 

– Сегодня в ОЦО работает 55 человек. Нам удалось за короткий период обучить и интегрировать 43 новых сотрудника ОЦО, при этом, выполняя в срок все поставленные задачи, сдать квартальную и годовую отчетность без нареканий и опозданий в налоговые органы и пройти без замечаний годовой аудит.

Также мы внедрили стратегию удержания, которая способствовала низкой текучести кадров при условии, что в нашем регионе (Курск – прим. редакции) присутствует другой очень сильный игрок с аналогичным функционалом. 

Таким образом, наши достижения в первый год работы – это сбалансированный по регламентам и мотивации рабочий коллектив ОЦО, с четкими и прозрачными бизнес-процессами для выполнения задач, поставленных руководством.

– Планируете ли вы централизацию новых сервисов в ближайший год, если да, то каких именно?

– Конечно, у нас есть стратегия развития ОЦО, но на данном этапе мы сосредоточены на совершенствовании текущих процессов и выстраивании структуры. Также на 2025 год в планах большое количество проектов автоматизации.

– Какие основные направления повышения эффективности центра вы могли бы выделить?

– Для меня, как и для компании, очень важны люди, так как только благодаря их мотивации и вовлечению в процессы, любому начинанию гарантирован успех. Поэтому 2025 год будет для нас годом формирования Центра экспертизы и развития в рамках ОЦО. Также будем и дальше переходить от ручных операций к автоматизации. В 2025 году мы планируем закончить автоматизацию на таких направлениях, как Учет ОС, НИОКР, сделать проводки автоматическими, то есть без участия бухгалтеров. Будем полностью автоматизировать участок формирования бухгалтерской и налоговой отчетности.

– Каким вы видите идеальный ОЦО? К какой модели работы стремитесь в среднесрочной перспективе? 

Идеальный ОЦО, на мой взгляд, состоит из 6 блоков.

Экспертиза – это глубокое погружение в процесс, со знанием его особенностей и пониманием целостности процесса.

Автоматизация и эффективность  – автоматизированные и эффективные бизнес-процессы.

Мотивация – замотивированные и вовлеченные сотрудники.

Качество – ОЦО, предлагающее качественное обслуживание для клиентов.

Гибкость – ОЦО как гибкое подразделение, способное быстро адаптироваться под потребности клиентов и внешние обстоятельства.

Развитие – ОЦО как непрерывно совершенствующее свои навыки и развивающееся подразделение, принимающее на обслуживание новые организации и погружающееся в новые бизнес-процессы.

Есть желание приблизиться к данной модели уже в текущем году.