10 основных HR-трендов в 2025 году

Удержание персонала, повышение производительности и развитие человекоцентричной культуры, ‒ таковы основные HR-тренды будущего года согласно совместному исследованию НИУ ВШЭ, hh.ru и компании «Анкор». Клуб ОЦО предлагает рассмотреть все тенденции, которые будут актуальны на рынке труда в 2025 году по мнению руководителей высшего звена и менеджеров по персоналу российских компаний, которые приняли участие в опросе, а также как эти тенденции проявляются в индустрии бизнес-сервиса.

1. Удержание персонала

Дефицит кадров вынуждает компании тратить больше ресурсов на удержание сотрудников. 71% работодателей увеличили усилия в этой сфере, расширяя пакет материальных и нематериальных стимулов. Например, компании оплачивают обучение сотрудников, более широко используют гибридный график работы. Специалисты в области подбора и найма персонала подчеркивают, что в ближайшие два года курс на удержание кадров только усилится. Светлана Корчинская, руководитель ОЦО Highland Gold, по итогам онлайн-завтрака, проведенного Клубом ОЦО, выделила основные стратегии по удержанию персонала, которые используют сервисные центры. Ключевые выводы состоят в том, что важен индивидуальный подход к каждому сотруднику; повышение зарплаты не всегда выход, но вместе с тем, важно мониторить, насколько уровень компенсаций в ОЦО  соответствует уровню оплаты труда соответствующих специалистов; социальный пакет и бренд работодателя имеют значение, работа с опросами по вовлеченности и прозрачные карьерные треки помогают удержать сотрудников, а вовремя предложенное новое направление деятельности способно остановить сотрудника от увольнения и сохранить в компании ценные и лояльные кадры.

2. Повышение производительности труда.

Работодатели все чаще фокусируются на повышении производительности труда и операционной эффективности. В связи с этим происходит пересмотр целевых показателей производительности труда. Об этом рассказали  почти треть респондентов. Еще 27%  заявили об актуализации показателей, связанных с сокращением потерь и неэффективных запасов.

Именно по этой причине в компаниях большинства отраслей вырос спрос на операционных директоров с большим опытом управления финансами и оптимизации бизнес-процессов. Вместе с тем требования к эффективности как топ-менеджеров, так и руководителей среднего звена, ужесточились. В 2025-2026 году работодатели особый акцент сделают на обучении руководящего состава сотрудников культуре непрерывных улучшений.

Повышение производительности — это один из постоянных приоритетов для сервисных центров, которые традиционно заточены на эффективность. 

Екатерина Румянцева, генеральный директор, ОМК-ЦЕС, рассказала, что повышение производительности стало фокусом работы для ЦЕС уже давно. За минувший год производительность финансовых сервисов увеличилась на 28%, а общая производительность Центра – на 21%. «Рост достигнут благодаря стандартной работе по инжинирингу процессов, без радикальных изменений», — подчеркивает Екатерина.

Ольга Цыплакова, заместитель генерального директора по операционному сопровождению ФСЦ Страхового Дома ВСК, поделилась опытом, что внедренная в ФСЦ успешная модель операционной эффективности привела к культуре непрерывных улучшений, которая в конечном итоге способствует повышению качества работы и бизнес-подразделений, и ОЦО. «Именно поэтому мы уделяем большое внимание систематическому обучению принципам работы по совершенствованию бизнес-процессов и внедрению в ежедневную деятельность всех сотрудников», — отмечает Ольга.

3. Развитие человекоцентричной культуры

Формирование позитивного опыта сотрудников в ходе взаимодействия с компанией становится важным элементом HR-стратегии.  Поэтому для работодателей становятся приоритетами оптимизация внутренних процессов и благополучие персонала. Такой точки зрения придерживаются 30% компаний. Еще 27% изучают, как складывается путь сотрудника от прихода в компанию до увольнения.  

Тема заботы о сотрудниках и поддержки их эмоционального состояния стала одним из приоритетов многих сервисных центров еще в период пандемии, а с начала 2022 года она приобрела особое значение. Так, по словам Ольги Прудниковой, директора департамента управления финансовыми сервисами, ОЦО «Магнит», честная и своевременная коммуникация выходит на первый план: «Руководителю очень важно не упустить момент необходимого разговора, чтобы не рождались недомолвки и слухи, убирать тревожность у сотрудников, проявлять эмпатию». Марина Умеренкова, директор по работе с персоналом и операционному сервису, ОЦО Т2, обращает внимание, что в их центре для поддержки сотрудников выделены два основных фокуса: коммуникация и реальная забота о людях.

Человекоцентричность и забота о сотрудниках стали одними из главных приоритетов и для Северсталь-ЦЕС и ОМК-ЦЕС — победителей конкурса «Лучший ОЦО-2023» в номинации «Лучшая HR-стратегия».

Согласно рассматриваемому исследованию, человекоцентричность подразумевает прозрачность стратегических планов компаний для сотрудников. Однако большинство респондентов оценили ее как посредственную: всего на три балла по 5-балльной шкале.

4. Внутренняя мобильность персонала

Уже сейчас 63% компаний внедряют программы по стимулированию мобильности, 71% поощряют внутренние переходы сотрудников в другие подразделения. 43% респондентов планируют внедрять внутренние маркетплейсы талантов. Эти меры должны помочь решить проблему дефицита кадров.

Алексей Покидов, руководитель Сервисного центра «Персонал» Северсталь-ЦЕС, рассказал, что одним из важных направлений оптимизации затрат на персонал у них является развитие внутреннего краудсорсинга: «Допустим, у нас есть три вакансии на ввод данных. Мы высчитываем, сколько будет стоить эта работа и делаем объявление для сотрудников компании – ищем тех, кто хочет дополнительно заработать. Обычно сотрудники воспринимают это хорошо. Или если внешний заказчик просит нас что-то сделать дополнительно, тоже определяем стоимость работы и распределяем ее между командами. Это всегда выгоднее, чем нанимать нового сотрудника на точечную задачу».

5. Развитие бренда работодателя

Высокая конкуренция за кадры вынуждает компании инвестировать в укрепление HR-бренда. Для привлечения и удержания сотрудников все чаще применяются маркетинговые инструменты, в том числе и цифровые.

Работодатели предпочитают развивать свой бренд благодаря работе со студентами (такой способ назвали 22% респондентов), разработке специальных маркетинговых и коммуникационных стратегий (31%) и формулировании ценностного предложения потенциальным сотрудникам (29%).

ОЦО также уделяют серьезное внимание развитию бренда. На онлайн-завтраке Клуба ОЦО по удержанию сотрудников прозвучала мысль, что иногда люди не увольняются только потому, что работать у определенного работодателя престижно. Вместе с тем, для сервисных центров продвижение бренда работодателя имеет особое значение. К примеру, ОЦО Норникеля в 2022 году изменили название на «Норникель Спутник». По словам Дарьи Красновой, директора по персоналу, «Норникель Спутник», это было сделано в том числе и для того чтобы через новое имя  «транслировать свою миссию для «Норникеля» — быть спутником и проводником в мир кадров, финансов, IТ и других сервисов, которые помогают всей компании повышать эффективность». Дарья отмечает, что благодаря ребрендингу компания изменила дизайн и визуальный стиль, который стал более привлекательным для молодой аудитории.

6. Расширение воронки кандидатов

Компании расширяют набор возрастных и социальных категорий кандидатов для компенсации дефицита кадров. Например, сейчас на должности, которые традиционно занимали мужчины, привлекают женщин и студентов.  Еще один тренд – мигранты из стран Азии и Африки. 

35% компаний задействуют новые онлайновые и офлайновые каналы поиска и привлечения соискателей, 17% респондентов признались, что они чаще принимают на работу людей предпенсионного или пенсионного возраста. Практически треть компаний отказались от ряда формальных требований к кандидатам.

Яна Шайдецкая, HR бизнес-партнер, Северсталь-ЦЕС, рассказала о том, что они пересмотрели подход к найму персонала, в том числе расширили возрастной диапазон при отборе кандидатов, убеждая руководителей в преимуществах сотрудников 50+, активно изучают рынки СНГ, включая Узбекистан и Беларусь, привлекают на некоторые работы молодежь и школьников. Людмила Сорокина, генеральный директор ЦСР ЕВРАЗа, отметила, что ЦСР готовы брать людей без опыта работы на транзакционные вакансии и обучать их непосредственно на рабочем месте.

7. Обучение и развитие персонала

Расширение навыков и компетенций персонала требует от компаний роста затрат в корпоративное обучение, внедрение новых форматов  и технологий для повышения квалификации сотрудников. 

Большинство участников исследования признали образовательный тренд важным, однако почти 60% опрошенных не увеличили и не планируют наращивать в ближайшие два года расходы на обучение. Свыше 50% опрошенных пока не намерены существенно расширять число образовательных программ для сотрудников и увеличивать набор офлайновых и онлайновых форматов обучения.

Многие сервисные центры сегодня проводят обучение сотрудников собственными силами — так, в ЦСР ЕВРАЗа работает Университет кандидата и Школа руководителей, в ОМК-ЦЕС для новичков разработан марафон «Мастер Excel», различные онлайн-курсы, в том числе для продвинутых пользователей, а также мастер-классы по оптимизации офисных процессов. Яна Шайдецкая обратила внимание, что в Северсталь-ЦЕС для обучения используют принцип 70-20-10, согласно которому наибольший эффект от обучения достигается, когда знания поступают из различных источников: 70% — через практический опыт на работе, 20% — через общение с коллегами и наставниками, и 10% — через формальное обучение и курсы.

8. Цифровизация HR

Компании будут стремиться автоматизировать HR-процессы: от подбора до адаптации и обучения. Это уменьшит издержки и повысит эффективность работы кадровых подразделений. Но позволить затраты не внедрение цифровых сервисов в настоящий момент могут позволить себе только крупные компании. Лишь 19% респондентов собираются в 2025-2026 году заняться комплексной автоматизацией  кадровых процессов, а 27% — подбор персонала. Больше всего средств работодатели планируют потратить на автоматизацию отчетности и кадрового документооборота. 

Цифровизация HR-сервисов и развитие КЭДО являются важными приоритетами и для индустрии ОЦО. И, конечно же, обучение специалистов цифровым навыкам становится одной из важнейших задач, о чем мы уже упоминали выше.

9. Привлечение и удержание молодежи

Работодатели разрабатывают программы для студентов и школьников для привлечения молодых талантов еще до официального устройства. В будущем это может снизить текучесть кадров. 

Поэтому треть организаций изучает поведение молодежи, а 22% регулярно проводит опросы молодых людей. Самые популярные методы взаимодействия с подрастающим поколением это регулярные встречи топ-менеджмента с молодыми работниками (20%), выстраивание кадровой молодежной политики (22%). 

Тем не менее пока не все компании готовы вкладывать значительные средства в молодежь. 74% опрошенных заявили о неготовности выделять жилье молодым сотрудникам, а 70% займы на льготных условиях для покупки квартиры. 62% респондентов признались, что у них нет планов по финансированию обучения молодых специалистов. 

Для привлечения молодежи многие сервисные центры внедряют стажерские программы и активно взаимодействуют с вузами и средними специальными учебными заведениям. Так, Татьяна Щелчкова, руководитель департамента управления персоналом и коммуникациями, ОЦО «УРАЛХИМ», отметила, что они уделяют особое внимание взаимодействию с профильными ВУЗами региона (Пермь и Пермская область) по ряду направлений: проектная деятельность, практика и оплачиваемые стажировки. Студенты откликаются на стажерские вакансии с большой охотой. Аналогичный опыт и у других ОЦО.

10. Гибкая и гибридная работа

Компании заинтересованы в том, чтобы их сотрудники работали в офисе. Но они будут вынуждены идти навстречу работникам – сохранять или вводить гибкий график или гибридный, либо удаленный  формат работы. 

Наиболее распространенная мера поддержки гибкой работы сейчас ‒ расширение списка категорий работников, которые имеют право решать, откуда им работать ‒ из офиса или из дома (30% респондентов). 12% работодателей ввели гибкий формат работы для всего персонала, столько же отменили обязательную пятидневку в офисе и разрешили несколько дней в неделю работать на удаленке. 

ОЦО стали активно внедрять гибридные форматы работы в результате пандемии, и многие сохранили у себя такой формат и после пандемии, например, Черкизово-ОЦО, Северсталь-ЦЕС, ЦОБ КАМАЗ, ЦСР ЕВРАЗ, ОМК-ЦЕС. Так, одна из задач ОМК-ЦЕС ‒ перевести на удаленный или гибридный форматы тех сотрудников, работа которых не требует присутствия в офисе ‒ это примерно 63% от всего персонала. Лариса Зубрилова, генеральный директор, ЦОБ КАМАЗ, отмечает, что верит в «удаленку» ‒ «результативность при таком формате не ниже, чем при работе в офисе, отказываться от нее мы не собираемся».

Резюме

Наверное, вы обратили внимание, что среди актуальных HR-трендов 2025 года не фигурирует индексация или рост заработных плат сотрудников. Тому может быть два основных объяснения ‒ индексация зарплат в соответствие с ростом инфляции становится гигиеническим минимум для большинства компаний, вместе с тем, само по себе повышение зарплаты не является ключевым фактором для удержания персонала. И для сервисных центров, которые всегда борются за эффективность, ‒ это, скорее, хорошая новость: поиск новых форматов работы, обучение сотрудников, цифровизация HR-процессов, изменение подходов к найму, а также забота о людях ‒ то, на чем сфокусированы руководители и HR-менеджеры ОЦО уже не первый год, а значит они на правильном пути.