СИБУР-ЦОБ завершил передачу функционала на аутсорсинг

В Центре обслуживания бизнеса СИБУРа (ЦОБ) в Нижнем Новгороде завершился проект по трансформации операционной модели. В течение 2021 года основной функционал ЦОБ был передан внешним провайдерам – «ПИКТА» и Северсталь-ЦЕС.

Как сообщает пресс-служба СИБУРа, компании-провайдеры будут развивать переданные им бизнес-процессы, используя новые технологии и накопленный опыт, инвестируя свои средства в цифровые инструменты ОЦО. Аутсорсинг повысит производительность труда, качество услуг и снизит стоимость транзакций. 

В настоящее время сервисная компания «Пикта» оказывает СИБУРу услуги по сквозным процессам сопровождения закупок — S2P (Source to Pay, от заявки до оплаты), формирования отчетности — R2R (Record to Report, от проводки до отчетности), а также ведет сервисное сопровождение процессов платежной фабрики и центра экспертизы договоров (ЦЭД). 

Северсталь-ЦЕС обеспечивает сопровождение процесса кадрового администрирование и расчета заработной платы — H2R (Hire to Retire, от найма до расчета), а также сопровождения продаж — O2C (Order to Cash, от заказа до оплаты).

Как отметил руководитель СИБУР-ЦОБ Александр Блудов, благодаря непрерывному и продуктивному взаимодействию проектных команд, проект удалось реализовать в запланированные сроки: меньше полутора лет потребовалось для перехода крупной индустриальной компании на аутсорсинговое обслуживание. Сейчас в части сервисов продолжается период стабилизации, завершаются совместные работы по совершенствованию процессов и внутренней отчетности.

Марина Медведева, член правления, управляющий директор, отвечающая за бизнес-процессы, общекорпоративные сервисы и корпоративное управление, пояснила, почему было решено передать процессы на аутсорсинг. «Трансформация ЦОБ, проведенная в 2017-2019 годах, вывела его на ведущие позиции по масштабу и эффективности среди российских ОЦО. Завершение трансформации поставило вопрос, что делать дальше: развивать ЦОБ как отдельное направление бизнеса, то есть, продавать услуги другим компаниям, или, наоборот, передать функционал внешним провайдерам, – отметила М.Медведева. – Первый путь означал дальнейшие инвестиции в специальную ИТ-инфраструктуру, новые отраслевые компетенции, маркетинг, продажи, контроллинг и так далее, что неизбежно увело бы менеджмент в сторону от решения ключевой задачи — построения нефтехимической компании мирового уровня. В то же время, опыт крупнейших компаний США и Европы показал перспективность направления аутсорсинга».

В ЦОБ было централизовано более 20 сервисов, которые на пике развития осуществляли свыше 1000 сотрудников. За год ЦОБ заводил и поддерживал более 50 тысяч договоров по закупкам, выполнял более 120 тысяч платежей контрагентам, вел расчет зарплаты и кадровое сопровождение в разные годы от 25 до 19 тысяч человек.

«ЦОБ прошел путь от централизации классического бухгалтерского функционала, свойственного практически всем ОЦО, до построения многофункционального центра, работающего в логике сквозных (End-To-End) процессов, – рассказал А. Блудов. – Провайдерам переданы цепочки решаемых задач, которые начинаются, к примеру, с введения первичных документов, а заканчиваются формированием отчетности, и при этом имеют единые КПЭ – ключевые показатели эффективности. Это позволило сохранить качество оказания услуг».

Проект по аутсорсингу функционала ЦОБ был реализован в несколько этапов. Чтобы обеспечить непрерывность оказания услуг и «бесшовность» процесса функционал передавался одновременно с переходом сотрудников, ответственных за исполнение процессов, к провайдерам. При этом СИБУР сохранил методологию на своей стороне, а работа с провайдерами была организована на основании детальных SLA-договоров 

Клуб ОЦО в своих материалах подробно рассматривал главные критерии при выборе аутсорсера, а также от чего зависит принятие решения – аутсорсинг или собственный ОЦО.