«Важно выстроить правильные коммуникации с заказчиками»

В этом году «Черкизово-ОЦО» исполнилось 10 лет. О том, как изменился функционал ОЦО за годы работы, на чем делается упор во взаимодействии с заказчиками и в работе с сотрудниками, каковы приоритеты Центра на ближайшее время Клубу ОЦО рассказала руководитель «Черкизово-ОЦО» Лариса Заторская.

– Лариса, расскажите, пожалуйста, какие сервисы сегодня входят в ваш каталог услуг, насколько они расширились за годы работы?

– Согласно каталогу услуг, у нас сейчас более 20 сервисов. Изначально, 10 лет назад, мы образовались как финансовый ОЦО, сейчас мы многофункциональный центр, присоединились новые сервисы, а также мы развили серьезную экспертизу по всем процессам, которые сопровождаем.

На сегодняшний день у нас достаточно обширный функционал: бухгалтерский и налоговый учет и подготовка всех видов отчетности; сопровождение проверок и запросов государственных органов; сопровождение закупочных сервисов; единый расчетный центр казначейства; расчет заработной платы и кадровое администрирование; расчет сервисных услуг; сопровождение документооборота; архивное хранение; сервис ключевых пользователей Ит-систем.

В ОЦО организован центр компетенций по учету, который оказывает консультации для всей компании по широкому кругу вопросов – согласование договоров, изменения законодательства, процессов, систем, то есть у нас сосредоточена база знаний с точки зрения обеспечения финансовых сервисов. 

– Какой новый функционал был переведен в ОЦО за последнее время?

– В этом году мы мигрировали документационное обеспечение по сопровождению всего внутреннего документооборота компании. Это нормативно-регламентирующие документы, исходящая и входящая переписка, то есть работу с документацией канцелярий, секретариатов и других подразделений, которая уже была централизована в компании, мы теперь трансформируем в целевой цифровой сервис.

Кадровое администрирование переведено в ОЦО также в этом году. Это большой серьезный блок процессов, который охватывает всю компанию, и касается каждого сотрудника, для него мы выделили Центр кадровых сервисов в структуре ОЦО, создали фронт- и бэк-офисы, контактный центр для взаимодействия с сотрудниками.

Сейчас активно развиваем сервис сопровождения закупок – сопровождение договоров, платежей, то есть расширяем функционал по сквозному процессу P2P.

– Как происходит перевод нового функционала – бизнес сам к вам приходит либо вы предлагаете забрать транзакционный функционал, как выстроено взаимодействие?

– Я считаю очень важным, что на уровне руководства Группы «Черкизово» мы приняли стратегию развития ОЦО.

При разработке стратегии мы описали и проанализировали централизованные вспомогательные функции, которые есть в «Черкизово», на предмет того, можно ли повысить их эффективность благодаря передаче транзакционных рутинных процессов в ОЦО – в том числе за счет централизации, унификации процессов, внедрения цифровых инструментов. Далее определили те процессы, которые целесообразно централизовать в ОЦО в первую очередь, согласовали с владельцами процессов, после чего приняли стратегию на уровне руководства компании. Поэтому наши заказчики уже были готовы к тому, что свои транзакционные процессы они будут передавать в ОЦО.

Кроме того, считаю очень важным правильное управление изменениями. В команду проекта по переводу нового функционала мы всегда включаем представителей передающей стороны – важно, чтобы владелец процесса был заинтересован в передаче и обеспечил экспертизу со своей стороны, чтобы была совместная командная работа, когда вместе просчитали эффекты, описали процессы, договорились об уровне качества и стабилизационном периоде и начали работу по миграции.

– По Вашему опыту, как с развитием ОЦО меняется взаимодействие ОЦО с заказчиком? Многие ваши коллеги говорят о том, что возникновение доверия к ОЦО со стороны бизнеса – довольно долгий процесс. Как сделать так, чтобы клиент доверял ОЦО?

– Подтверждаю мысль коллег, что доверие сразу ниоткуда не берется, оно появляется со стабильно высоким качеством и усиливается с ростом экспертизы, и обычно это длительный процесс.

Если говорить про «Черкизово», то я бы выделила несколько основных факторов, которые способствуют росту доверия.

Во-первых, высокое качество основных сервисов, выполнение SLA и поддержка по любым запросам, которые связаны с этими сервисами или с процессами.

Во-вторых, высокая экспертиза и уровень профессионализма команды, который видят и знают клиенты.

В-третьих, совместные успешные проекты ОЦО и бизнеса. Например, миграция новых активов и новых функций за последние годы, которая осуществлялась ОЦО совместно с бизнесом в кросс-функциональных командах. Совместная эффективная работа, безусловно, способствует росту доверия к ОЦО.

Ну и, конечно же, правильные коммуникации с заказчиком. 

– Хотела уточнить, что имеете в виду под «правильной коммуникацией с заказчиками»?

– Любая инициатива, которая несет изменения для наших заказчиков, обязательно доводится до ключевых стейкхолдеров – мы собираем их на установочную встречу, говорим, что именно будем делать и для чего, и затем ежеквартально рассказываем, что именно мы сделали, как это повлияло на процессы и т.д. 

Что касается операционной деятельности, то сейчас мы выстраиваем различные коммуникации в зависимости от группы заказчиков. Мы ответили на вопрос – кто же наш заказчик? По сути, это вся компания. Поэтому мы подбираем свои инструменты взаимодействия для каждой группы заказчиков, разделяя их по сервисам, по сегментам. 

Внедряем стратегический комитет, который будет собирается 1-2 раза в год, – сначала определяем цели, потом показываем, что сделано – результаты, и как двигаемся дальше. Есть тактический комитет – комитет по услугам или комитет по качеству.

Есть и регулярные встречи на уровне сервисов внутри ОЦО, разборы инцидентов с ответственными со стороны ОЦО и бизнеса.

– Есть ли у вас в ОЦО единая клиентская или сервисная служба, считаете ли вы, что такая служба нужна в принципе?

– Я думаю, что нельзя однозначно ответить на вопрос – нужна ли отдельная служба клиентских менеджеров или в различных сервисах должны быть роли менеджеров по работе с клиентами, на мой взгляд, должен быть некий симбиоз. Нужно выстраивать систему, которую первые внедрят и будут поддерживать, а вторые – будут отрабатывать все необходимые мероприятия, которые позволят улучшить сервис. Так как все сервисы должны работать в единой сервисной модели, мы приняли решение создать у себя направление по качеству и эффективности сервисов, которое устанавливает стандарты и внедряет системные подходы для управления сервисами.

– Как у производственной компании у вас, наверное, много фронт-офисов, планируется ли оптимизация их работы?

– Да, исторически у нас сложилась классическая модель – фронт-офисы, которые находятся на площадках заказчика, принимают документы, сканируют их и отправляют в бэк-офис. На сегодняшний день это свыше 60 площадок, большая часть которых обрабатывает финансовые документы, а часть – кадровые, внутренние документы. Для оптимизации их работы у нас реализуется проект по внедрению многофункциональных фронт-офисов, сейчас как раз происходит моделирование процессов. В целевой модели мы планируем получить синергию от слияния функционала, который должен быть представлен на площадке заказчика, а также повышение эффективности и качества процессов за счет внедрения цифровых унифицированных решений, в том числе ЭДО.

– Какие у вас планы по развитию ЭДО?

– Мы взяли на себя обязательства, что за этот и следующий год 80% всех документов компании у нас будут переведены в электронный вид. ОЦО здесь выступает основным заказчиком, мы наращиваем у себя центр компетенций.

По кадровым документам – пока обрабатываем бумагу, активное внедрение КЭДО начнется в 2025 году.

– На что Вы делаете упор в подборе сотрудников, особенно на таком тяжелом рынке труда, как сейчас, а тем более в Москве?

– Мы развиваем гибкую модель, которая подразумевает не одну или несколько централизованных локаций, а географически распределенную работу сотрудников. Эта модель и раньше использовалась в «Черкизово-ОЦО» – когда приобретались новые активы, специалисты, которые переходили в состав ОЦО, оставались на площадках этих активов. И сегодня на многих локациях заказчика не только фронт-офис, но и специалисты бэк-офиса. Мы решили развивать эту гибридную модель. При этом в трех регионах – в Пензе, в Челябинске и в Москве у нас есть централизованные офисы, где в гибридном формате работают сотрудники из этих регионов. 100% удаленных сотрудников мы также рассматриваем и принимаем на работу.

Для эффективной работы этой модели необходимо решение ряда вопросов: организация и поддержание процессов обеспечения рабочих мест, реализация мониторинга рабочего времени, производительности сотрудников, поддержание вовлеченности и приверженности общим задачам ОЦО.

– Какие ещё приоритетные направления в работе на ближайший год Вы могли бы выделить?

– Во-первых, это повышение эффективности наших процессов: в ближайшие несколько лет мы видим себя зрелым многофункциональным центром, который оказывает услуги Группе «Черкизово» и обеспечивает тот уровень бизнес-партнерства, которые от нас ожидают. 

Во-вторых, прием нового функционала, который эффективнее выполнять у нас, освободив бизнес от рутинных задач.

Ну и, основной фокус – на качестве, он всегда с нами. Для повышения качества и уровня взаимодействия с клиентами мы планируем развивать тикетинг-систему, которая должна позволить регистрировать все наши запросы, мониторить метрики, чтобы сделать более технологичной саму модель оказания услуг нашим заказчикам.

Таковы наши основные направления.

– И последний вопрос – каким Вы видите идеальный ОЦО будущего?

– Без рутинной работы. Рутинную работу на себя берут роботы, цифровые инструменты, искусственный интеллект – он не только выполняет рутину, но и предлагает варианты решений. А в ОЦО сотрудники становятся экспертами, аналитиками процессов и систем, у них максимальный уровень экспертизы по эффективности процессов и выполняемым функциям. При этом ОЦО предлагает комплексные цифровые решения для всей компании, то есть становится глобальным центром компетенций и бизнес-партнером по эффективности. Думаю, что через 3-5 лет это – вполне реальная модель ОЦО.

Беседовала Анна Чернецкая