Компания HEINEKEN — производитель пива и сидра, на глобальном уровне расширяется как путем покупки действующих бизнесов, так и активно консолидируя внутренние процессы между подразделениями. Проект по созданию единой системы закупок стал примером эффективной работы в условиях, когда часть ресурсов закупается у локальных поставщиков, а часть – централизованно. Менеджер по закупкам непроизводственных материалов и услуг компании «Объединенные Пивоварни Хейнекен» Андрей Согрин рассказал порталу Клуб ОЦО, как работает эта система в компании.
ООО «Объединенные Пивоварни Хейнекен» — российское подразделение голландского концерна HEINEKEN N.V. Компания работает на российском рынке с февраля 2002 года, когда была приобретена первая пивоварня в Санкт-Петербурге. На сегодняшний день HEINEKEN принадлежит семь пивоварен на территории России. В российском подразделении компании работает около 2000 человек.
Предпосылки и эффекты проекта
Развитие HEINEKEN в том числе связана с покупкой готовых бизнесов, а необходимость работы в десятках стран мира ставит высокие требования к консолидации процессов. В 2014 году в HEINEKEN провели масштабный проект по созданию глобальной службы закупок (GPCо), объединению финансовых потоков, а также унификации IT инструментов и мастер-данных.
Организация глобальной системы закупок GPCо дала компании целый ряд преимуществ:
- снижение влияния на стоимость закупки волатильности мировых цен на зерно, алюминий и энергию
- укрепление стабильности и предсказуемости процессов
- повышение прозрачности затрат
- расширение потенциала операционной экономии за счет эффекта масштаба
- оптимизация рабочего капитала
«Закупки по всем операционным компаниям осуществляются из центрального офиса. За счет эффекта масштаба мы получаем лучшие условия, прозрачность процессов позволяет полностью контролировать затраты».
Для локальной команды оказалось очень важно ощущать себя частью глобальной закупочной организации. Российский офис стал полноценным участником большого бизнеса компании. Используются единые процессы и инструменты, выполняются общие KPI, а сотрудники понимают, что они вносят свой вклад в стратегическое развитие концерна.
Ступенчатый процесс долгосрочного планирования закупок
Важнейшим достижением в процессе создания GPCо стало внедрение процесса, который позволяет выстроить закупки в долгосрочной перспективе – до трех лет вперед.
Он начинается с поиска возможностей (opportunity assessment) – переговоров службы закупок с бизнесом, в ходе которых определяются направления желаемых улучшений.
«Мы занимаемся долгосрочными договорами и системными контрактами, собираем не заявки на товары и услуги, а информацию о том, какие договоры нужны бизнесу. Сотрудники отдела планирования размещают заказы для поставщиков используя автоматическую систему MRP (Material Requirements Planning). Процесс в части непроизводственных материалов и услуг не автоматизирован – в таких случаях инициатор закупки со стороны бизнеса размещает заявки поставщикам используя системный контракт созданный закупками (системный контракт — документ в ERP системе, создается закупками на основании заключенного договора)».
Затем начинается планирование: составление тендерного плана, изучение потребностей бизнеса, мониторинг рынка, электронные аукционы и заключение договоров.
Когда потребности бизнеса обеспечены договорами, начинается взаимодействие с поставщиками по оценке и улучшению качества их работы – на этом этапе служба закупок и бизнес оценивают качество работы поставщиков и совместно с ними разрабатывают планы улучшения.
«Система Supply Performance Management (SPM) в HEINEKEN работает не только в производственной, но и в непроизводственных сферах. Это позволяет на системном уровне оценивать качество работы поставщиков, определять возможности для улучшения и реализовывать согласованные договоренности».
Последняя часть – это P2P процесс (размещение, приемка и оплата заказов). Все эти процедуры отлажены, поэтому служба закупок в них вовлекается только в нестандартных ситуациях.
«Инициаторы закупок (то есть бизнес) размещают заказы, поставщики предоставляют документы в центральный офис в Санкт-Петербурге, а финансовая служба обрабатывает документы и оплачивает. Если возникают какие-то проблемы с документами, закупки вовлекаются в этот процесс».
Источник: Heineken Russia
Из четырех моделей закупок в России работают три
В концерне действуют четыре модели закупок, из которых в России применяется три.
- Локальная модель: исследование рынка и заключение договора идет на уровне локально централизованной функции закупок (российский центр расположен в Санкт-Петербурге). Глобальный офис в этих процессах не участвует, лишь поддерживает методическими материалами по основам закупочных процедур, процессам и регламентам.
- Модель «Сenter of excellence»: глобальные партнеры участвуют в переговорах с поставщиками, делятся лучшими практиками из других стран. Заключение договора осуществляется на локальном уровне. «Эта модель достаточно широко применяется у нас в России: например, так мы выбирали поставщика услуг мобильной связи. Хотя тендер был локальный, мы получили очень хорошие цены благодаря участию глобальных специалистов».
- В модели «Center Led» тендерный и контрактный процесс инициирует глобальная функция закупок. Центральный офис в Амстердаме собирает данные о потребностях в разных регионах, проводит тендер и предоставляет договоры локальным закупщикам, задача которых – обеспечить качественную работу поставщика и взаимодействие с бизнесом.
«Благодаря репутации компании и объемам закупок на международном уровне, диалог с глобальными поставщиками ведется более эффективно. Это нам очень помогает и положительно отражается на условиях сотрудничества с поставщиками, в том числе, в непредвиденных ситуациях. Например, в период резкого роста пивного рынка локально наблюдалась нехватка мощностей у производителей банок и стеклянных бутылок – благодаря поддержке глобального офиса наши риски в этой ситуации были минимальны.
Закупки зерна у нас также ведутся на глобальном уровне, и эффект от использования объемов HEINEKEN позволяет получать выгодные цены для российской операционной компании» - Модель «Buy/Sell», в рамках которой операционные компании закупают товар непосредственно у штаб-квартиры, не вступая во взаимоотношения с поставщиками, в России не применяется
Унификация процессов и данных: работа продолжается
Процесс централизации требует единого подхода к хранению и обработке данных. К моменту начала проекта в разных странах присутствия HEINEKEN сведения о материалах, поставщиках учитывались по-разному, и получать релевантную отчетность было сложно
«Мастер-данные были изменены в направлении производственных материалов – это порядка 70% затрат. Работа продолжается и сейчас – мы пошагово унифицируем и систематизируем данные по категориям».
Источник: Heineken Russia
Операционные системы, в которых отражается ход закупок и поставок, также были унифицированы и привязаны к правилам организации процессов, которые теперь одинаковы для всех стран. Это позволило постоянно иметь доступ к актуальным отчетам по затратам, KPI и поставщикам. В управлении данными по поставщикам и материалам участвуют и локальные, и глобальные специалисты HEINEKEN.
«Планы по автоматизации и роботизации процессов есть, сейчас мы работаем над их реализацией. Надеюсь, в будущем мы сможем автоматизировать процесс создания системных контрактов на основании заключенных договоров».
Взаимодействие с бизнесом: диалог
Организация централизованного процесса требует значительных усилий как со стороны отдела закупок, так и со стороны бизнеса.
Во время реализации проекта мы организовывали конференции с заводами, на которых объясняли новые правила и проводили обучения работе в системах нашим инициаторам.
Чтобы работа была эффективной, мы внедрили практику еженедельных операционных совещаний закупок с инициаторами, работающими на заводах (расположены от Хабаровска до Санкт-Петербурга), на которых обсуждаем операционные вопросы.
Также мы организуем ежеквартальные совещания с заводами для обсуждения тактических задач и определения приоритетов в совместной работе.
Лучшие практики европейских ОЦО в условиях COVID-19
Пандемия вносит коррективы в работу компаний всего мира. Европейские страны закрыли границы и ввели карантинные меры немного раньше, чем Россия и СНГ. Мы подготовили перечень мер, которые используются ОЦО для предотвращения распространения вируса в Европе. А вы готовы?
Драйвер изменений
Константин Стецык рассказывает о том, как организовать работу подразделения операционной эффективности
