«Процессная модель позволяет оптимизировать затраты ОЦО»

Нелли Мещерякова

Центр корпоративных решений

Генеральный директор

Генеральный директор Центра корпоративных решений Нелли Мещерякова рассказала Клубу ОЦО, как была трансформирована и оптимизирована работа Центра, какие преимущества дает операционная модель, основанная на сквозных процессах, и как оптимально организовать IТ-поддержку процессов.

— Нелли, насколько расширился функционал Центра корпоративных решений за полтора года, которые прошли с момента его запуска?

— За это время мы значительно выросли как по числу клиентов, так и по количеству предоставляемых сервисов.  В 2019 году, когда мы начинали проект, у нас были две функции: бухгалтерский и налоговый учет и кадровое администрирование. Сейчас у нас уже порядка 25 сервисных линий и услуг для наших клиентов. Помимо названных, это казначейская функция — от транзакционных функций фабрики платежей до управления ликвидностью компаний, сервис корпоративного страхования, IТ-поддержка систем, сервисы по которым мы предоставляем, поддержка снабжения и продаж, управленческий консалтинг, сертификационные аудиты и многое другое.

Количество клиентов также существенно выросло: на сегодняшний день практически все сестринские компании находятся у нас на обслуживании по тем направлениям, которые я перечислила (ЦКР является сестринской компанией по отношению к ГК НЛМК, ПГК, «Первой портовой компании», куда входят ряд портовых активов, а также стивидорным компаниям. — Прим. ред.). Появились и первые внешние клиенты.

— Как вы изменили первоначальную модель ОЦО, чтобы выйти на другой уровень и объемы?

— Когда сервисная компания начинает обслуживать разных клиентов (и по специфике бизнеса, и по степени зрелости поддерживающих процессов внутри), возможны две основные модели работы: по клиентам или по процессам.

Мы пошли в сторону второй и приступили к унификации сквозных процессов. Это позволяет масштабировать бизнес, быстро принимать на обслуживание новых клиентов и новые функции, качественно поддерживать процессы. 

Мы сделали такой выбор, потому что, когда начали трансформацию, увидели, что много одинаковых операций у разных клиентов исторически находятся в разных блоках функций. Например, одна и та же операция у одной компании относится к функции бухгалтерского учета, а у другой — к функционалу мидл-офиса процесса снабжения. 

Унификация сквозных процессов позволяет и нам, и клиенту повысить контроль, получать внутренние бенчмарки по эффективности и определять потенциал для улучшений. Мы выделили четыре крупных блока сквозных процессов, которые в нашей зоне ответственности:

• поддержка снабжения — от запроса до расчетов (P2P — Procure to Pay);
• поддержка продаж — от заключения сделки до получения оплаты (O2C — Order to Cash);
• подготовка отчетности — от первой записи к финальной отчетности (R2R — Record to Report);
• управление персоналом — от найма до начисления зарплаты (H2R — Hire to Retire).

По каждому блоку мы определили владельцев процесса со стороны ЦКР и заказчиков со стороны клиента. Взаимоотношения между ними и параметры предоставления услуги регулируются SLA. Для предоставления услуги владелец процессов со стороны ЦКР пользуется сервисами уже внутри ЦКР. И эти внутренние отношения тоже регулируются SLA. Таким образом мы получаем прозрачную стоимость сквозного процесса, например стоимость подготовки и сопровождения одного договора от согласованных коммерческих условий клиента до оплаты и завершения, а также понятные параметры SLA, например общий срок реализации сделки по сопровождению договора в днях, которыми можно управлять. 

Такой подход позволяет унифицировать процессы, которые имеют ценность для клиента именно как сквозные (end-to-end) процессы. Например, если тот же процесс P2P в зоне обслуживания ЦКР выстроен в определенной логике и последовательности, нам не нужно иметь команду под бизнес-процесс каждого клиента. Когда появляется новый клиент, мы говорим: наш целевой процесс выстроен таким образом, мы уже инвестировали в то, чтобы выстроить его в соответствии с лучшими практиками, поэтому готовы вам предоставить наши компетенции и построенную сервисную модель сквозного процесса. Это позволяет оптимизировать расходы и получать эффект масштаба: постоянно развиваясь и непрерывно улучшая процесс, не нужно перестраивать процессы 75 существующих клиентов, необходимо перестроить шаблонное решение, которое можем использовать для всех текущих и будущих клиентов.

— Бывают ситуации, когда вы сами приходите к бизнесу и говорите, что готовы забрать тот или иной процесс на обслуживание в Центр, так как это будет эффективнее?

— Бывают, и очень часто. Мы прицельно занимаемся развитием общекорпоративных поддерживающих процессов, стараясь довести их до уровня лучших рыночных практик. При этом, обслуживая наших клиентов по целому ряду функций, мы хорошо понимаем, на каком уровне развития у клиента находятся те или иные процессы. Это позволяет нам объяснять тем клиентам, которые пока находятся в начале оптимизации, что передача процесса нам на аутсорсинг позволит очень быстро и по оптимальной стоимости получить лучшую практику по процессу, на развитие которого самостоятельно он потратил бы гораздо больше времени и инвестиций. 

— Есть ли в ваших стратегических планах выход на внешний рынок?

— Сейчас мы сфокусированы на дальнейшей оптимизации процессов наших крупных клиентов — сестринских компаний, а также на расширении линейки предоставляемых им сервисов. Но в результате трансформации и разработки шаблонных решений сможем широко предлагать услуги и другим клиентам. Поэтому, да, мы думаем об активной работе с внешним рынком. При этом понимаем, что наше предложение должно быть конкурентным не только по качеству, но и по стоимости и что нужен свой козырь, конкурентное преимущество, которое позволит сделать наш сервис уникальным.

— И он у вас есть?

— Есть! Как известно, большинство ОЦО, которые находятся в периметре групп компаний — своих клиентов, используют их IТ-инфраструктуру для работы. Мы в силу нашей модели не находимся в периметре группы, а наши клиенты — крупные компании, которые работают в разных IТ-системах. Поэтому мы сейчас создаем собственную IТ-инфраструктуру, в том числе инвестируем в собственные IТ-системы, такие как S/4HANA, SAP HCM и т. д., и реализуем проекты в области создания собственных систем информационной безопасности для возможности оказания нашему клиенту качественной услуги «под ключ». 

Новых клиентов в этом году мы принимаем на обслуживание уже в свои корпоративные шаблонные IТ-решения.

— Как это происходит технически? 

— Мы интегрируем IТ-систему клиента с нашей системой SAP S/4HANA или SAP HCM через шину обмена данными. В зависимости от того, какой процесс компания планирует нам передать, мы договариваемся с ней, какие данные загружаются в нашу систему, какую информацию интересно клиенту мониторить в ходе процесса. Мы согласовываем показатели SLA, далее обмениваемся согласованными форматами данных, и на выходе клиент видит необходимую ему информацию, выгруженную из нашей системы, в своей системе.

Таким образом мы осуществляем интеграцию с системами клиентов, но сама целевая модель сквозных процессов планируется к реализации в нашем шаблонном IТ-решении. Эта модель может в перспективе стать хорошим унифицированным решением для широкого круга клиентов.

— В чем основная выгода этой модели для клиентов?

— Во-первых, это выгодно компаниям, которые не планируют вкладываться в развитие своей IТ-системы для поддерживающих процессов, не готовы перестраивать процессы в своих системах и больше настроены на оптимизацию производственных систем и процессов, но хотят получить качественную услугу.

Во-вторых, это выгодно средним и мелким компаниям, которые вряд ли готовы инвестировать в дорогие системы уровня SAP. К примеру, если компания работает в 1С, а мы предлагаем обслуживать ее в шаблонных решениях на базе S/4HANA по выстроенному процессу и это будет конкурентно по цене, то для нее это возможность получить преимущества более зрелых IТ-решений, которыми пользуются многие крупные компании.

— Нелли, какие еще направления для повышения эффективности ОЦО вы видите в среднесрочной перспективе?

— Основное направление — это уход в «цифру» везде, где это возможно. У нас уже ранее был создан центр роботизации процессов, идет поиск новых решений в сфере цифровизации, и мы очень активно движемся в этом направлении. Также быстрыми темпами идет процесс перехода на ЭДО. Я считаю, что стратегическая задача — перевести в «цифру» большую часть транзакционной работы, чтобы высвободить ресурсы на сложные аналитические задачи, на развитие процессов, на поиски дальнейшей оптимизации. Без достаточного уровня автоматизации говорить об эффективности поддерживающих трудоемких бизнес-процессов достаточно сложно.

И второе направление, как следствие повышения уровня цифровизации, уход от многочисленных фронт-офисов. У нас сейчас 37 локаций — от Санкт-Петербурга до Владивостока, где находятся сотрудники ЦКР, которые работают с бумажными документами наших клиентов. Трансформация модели фронт-офисов — еще одна наша ключевая задача, на данном этапе мы целимся в объединение их в шесть-семь крупных хабов, а в перспективе хорошо бы вообще отказаться от них. Это мое личное убеждение, что в этом будущее и мы точно сможем к этому прийти. 

Беседовала Анна Чернецкая

Справка

ООО «Центр корпоративных решений» (ЦКР) создано в феврале 2019 года в результате продажи группой НЛМК 100% доли в собственном общем центре обслуживания ООО «НЛМК — Учетный центр» своей материнской компании Fletcher Group Holdings.

В результате на базе «НЛМК — Учетный центр» была создана единая сервисная организация для оказания услуг предприятиям группы НЛМК, «Первой грузовой компании», «Первой портовой компании», судоходным компаниям и внешним клиентам.

Создание Центра корпоративных решений было нацелено на повышение операционной эффективности процессов клиентов за счет внедрения лучших практик, стандартизации и оптимизации поддерживающих функций и контрольных процедур, развития IТ-инструментов, организации центров компетенций.