Директор ОЦО «Ростелеком» Дмитрий Пересветов рассказал Клубу ОЦО о том, как трансформация головной компании привела к переводу дополнительного функционала в ОЦО и к новым задачам по изменению взаимодействия ОЦО с клиентом. Также Дмитрий поделился мнением, почему проект «Безбумажный офис» более понятен сотрудникам, чем «переход на ЭДО», и рассказал о своем видении ключевых трендов развития отрасли.
— Дмитрий, что из сделанного в 2021 году вашим ОЦО было самым важным?
— У нас произошла существенная организационная трансформация самой компании «Ростелеком» в связи с принятием новой стратегии. ОЦО поддержал эту трансформацию, в том числе в части перевода в центр двух существенных функций.
Первая новая функция — работа с клиентскими начислениями, в масштабах компании это очень важная задача, в рамках которой мы отслеживаем начисления, их корректность, выставляем счета для наших клиентов. Мы контактируем непосредственно с клиентами, при этом очень важно поддерживать качество и сроки — делать все то, что хорошо умеет делать ОЦО.
Вторая значимая функция — это логистика и потоковая часть закупок, то есть функция снабжения. Теперь мы можем выстраивать сквозной процесс Procure to Pay, и мы занимались этим весь год. Нельзя сказать, что процесс перевода закупочного функционала в ОЦО завершен, он продолжится и в 2022 году, но начало положено, люди переведены, работают независимо от региона и приводят все операции к единым стандартам обслуживания, чтобы улучшить SLA, сделать снабжение и закупки более экономными, то есть достичь эффектов от централизации, которые мы уже начали получать и ожидаем в 2022 году.
В связи с глобальной централизацией «Ростелекома» мы должны перестроить все интерфейсы: все то взаимодействие, которое раньше было выстроено по региональному принципу, нужно существенно трансформировать. Ранее только со стороны ОЦО работало «единое окно» — это бизнес-партнер или клиентский менеджер, которые взаимодействовали со множеством владельцев функций из разных регионов. Теперь же и на стороне клиента будет «одно окно» — один заказчик. Благодаря этому взаимодействие между ОЦО и бизнесом станет проще, это приведет к стандартизации бизнес-процессов и повышению эффективности. Есть и сложности, так как нам приходится не только перестраивать собственные процессы, но и помогать коллегам из бизнеса менять их процессы, на что уходят дополнительное время и ресурсы.
Еще один проект, который мы запустили в этом году, — «Безбумажный офис». Он позволил нам переосмыслить задачу, которую мы ранее называли «переход на ЭДО». Когда мы говорили о переходе на ЭДО, то следили за тем, чтобы появлялось все больше электронных документов, теперь же мы «зачищаем» все те места, где еще используются бумажные документы. Мы переструктурировали задачу и поняли, что теперь она и решаться будет легче. Людям проще идентифицировать, где они соприкасаются с бумажными документами, и понять посыл, что «бумага» — это плохо. И тогда выявляется гораздо больше направлений, где еще можно перейти на ЭДО. Например, мы раньше смотрели на внутренний и внешний ЭДО с точки зрения финансовых процессов, но никогда не анализировали нефинансовые области. Теперь же мы просто изучаем, сколько покупается бумаги, где она используется, на каких принтерах, и понимаем, какие процессы в первую очередь нужно переводить на электронные рельсы. Мы увидели, что множество нефинансовых процессов необходимо оцифровать. Ранее мы считали, что у нас неплохие показатели внедрения ЭДО: по финансовым операциям исходящий ЭДО — 85%, входящий ЭДО — 60%, но оказалось, что если оценивать соотношение электронных и бумажных документов по компании в целом, то ситуация будет существенно хуже. Мы только в начале пути в проекте «Безбумажный офис», но уверены, что выбрали правильное направление движения.
Если продолжать тему ЭДО, то в этом году для нас очень важным стало тиражирование кадрового ЭДО. Это окажет очень существенное влияние на все кадровые процессы в компании, теперь возникнет вопрос: а зачем в принципе хоть что-то делать на бумаге?
— Каковы планы Центра на 2022 год? Какие направления работы будут для вас приоритетными?
— В уходящем году мы приняли новую стратегию развития ОЦО и поставили для себя цель создания цифровых помощников для наших сотрудников. Эта та работа, которую мы начали в 2021 году и продолжим в будущем. В связи с бурным ростом компании увеличивается нагрузка на все транзакционные процессы ОЦО, но сегодня нецелесообразно нанимать все больше людей под новые задачи, гораздо интереснее находить возможности по использованию автоматизации, роботизации. Наша цель — получать от клиента цифровые данные, которые можно обработать, то есть документ с аналитиками, которые будут понятны нашим справочникам и системам. Ранее мы не обращали на это столь существенного внимания, а теперь стараемся работать с клиентом таким образом, чтобы на его стороне были IТ-системы и хранилища данных, позволяющие нам получить оцифрованную входящую информацию. И это станет одной из ключевых задач, на решение которой мы будем направлять наши ресурсы и внимание ближайшие года три.
Та трансформация, которая происходит сейчас в компании, займет не один год, и мы ожидаем, что грядущие изменения затронут в том числе и остальные бэк-офисные функции. Например, мы видим существенный потенциал для цифровизации в нашем юридическом подразделении, и у нас появляется много возможностей для совместного взаимодействия в части создания конструкторов договоров, интеллектуальных помощников при согласовании договоров, то есть мы могли бы входить в партнерство с заказчиками и создавать совместный сервис. Мы не отказываемся ни от какой работы и понимаем, что бизнес по мере дальнейшей централизации может передать в ОЦО дополнительный функционал, чтобы больше сфокусироваться на бизнес-задачах и процессах, направленных на принятие бизнес-решений.
Также мы продолжаем рассматривать возможности работы с внешними клиентами в определенных сегментах. В следующем году мы планируем активно изучить рынок сбора дебиторской задолженности, где у нас есть очень хорошие наработки, и мы можем помогать нашим клиентам, оказывая еще и такой востребованный сейчас функционал. Нам интересны похожие на нас бизнесы и предприятия, связанные с регулярно оказываемыми услугами: различные коммунальные услуги, услуги в области энергетики, водоснабжения, — мы изучаем, какие есть возможности и перспективы на этом рынке.
— Какие тренды для развития ОЦО кажутся вам наиболее интересными в среднесрочной перспективе?
— Я ожидаю, что кейсы по передаче услуг ОЦО на аутсорсинг должны появляться на рынке. На сегодняшний день мы знаем только одну громкую сделку, все внимательно наблюдаем за ее последствиями (речь идет о передаче функционала на аутсорсинг «СИБУР-ЦОБом». — Прим. ред.), и если они окажутся интересными, то это даст толчок для развития рынка аутсорсинга. Мы также будем готовы рассматривать этот инструмент.
Одна из существенных проблем на сегодняшний день в индустрии — это персонал, и мы видим, что основной тренд большей цифровизации — смещение акцентов в отношении требований к сотрудникам ОЦО. С одной стороны, современному сотруднику ОЦО необходимы цифровые навыки. С другой стороны, выстраиваются новые схемы взаимодействия с клиентами, в том числе в виде различных форм партнерства, что требует от сотрудников развития эмоционального интеллекта, клиентоцентричности, коммуникационных навыков, чтобы быть максимально ближе к клиенту.
Конечно же, продолжение удаленного формата работы неизбежно, и надо научиться с ним работать. Основной итог массового перехода на дистанционную работу — существенно большая мобильность персонала, что позволяет ОЦО подбирать людей не в конкретном регионе, а по всей стране. И эта тенденция будет только развиваться в дальнейшем, главное — правильно выстраивать работу с удаленными сотрудниками.
Беседовала Анна Чернецкая
Портрет ОЦО-2021
Как выглядит типичный российский ОЦО: функционал, локации, численность и другие показатели
«Северсталь-ЦЕС»: развитие цифровизации, клиентского сервиса и HR
Кира Лапина, Северсталь-ЦЕС, – о новых цифровых продуктах, направлениях развития клиентского сервиса, а также о ситуации с персоналом в индустрии
