Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
Общие центры обслуживания: помогая бизнесу расти
Статья 24.06.2020

Общие центры обслуживания: помогая бизнесу расти

Общие центры обслуживания (ОЦО) – это структурные подразделения крупных компаний или организации, которые специально создают для выделения отдельных бизнес-процессов. Централизация сервисных функций  обеспечивают сокращение затрат, рост производительности, повышение гибкости и управляемости основного бизнеса. 

Основой взаимодействия ОЦО с основными бизнес-подразделениями головной компании и внешними клиентами, как правило, является договор SLA (Service Level Agreement), в котором определяются суть, объем и уровень качества предоставляемых услуг. 

ОЦО глобальных компаний часто оказывают услуги бизнес-подразделениям, расположенным в разных странах мира, и носят название GBS (Global Business Services). В России помимо общей аббревиатуры ОЦО иногда используют наименование ЕЦО (единый центр обслуживания) или ЦЕС (центр единого сервиса). 

Что такое ОЦО

Общие центры обслуживания (ОЦО) – это структурные подразделения компаний или отдельные юридические лица, которые специально создаются для качественного выполнения поддерживающих бизнес-функций, таких как бухгалтерский учет и отчетность, кадровая функция, ИТ-обслуживания, казначейство и т.д.

Централизация сервисных функций обеспечивает сокращение затрат на их выполнение, рост производительности и повышение эффективности поддерживающих бизнес-процессов.

В России помимо общей аббревиатуры ОЦО используют следующие наименования: ЕЦО (единый центр обслуживания), ЦЕС (центр единого сервиса), МФ ОЦО (многофункциональный ОЦО) или СЦ (сервисный центр).  Для монофункциональных центров обслуживания, в которые выведена только одна функция, в наименовании, как правило, фигурирует название этой функции: Центр учета или Учетный центр – для центров, которые выполняют бухгалтерский учет, HR-ОЦО – для центров, в которые выведена кадровая функция, и т.п. В отношении международных или зарубежных ОЦО используется наименование SSC (от англ. Shared Service Center – Единый сервисный центр).

Основой взаимодействия ОЦО с головной компанией и внешними клиентами, как правило, является Соглашение об уровне обслуживания – SLA (Service Level Agreement), в котором определяются перечень, объем и параметры качества предоставляемых услуг.

Функции ОЦО

На начальном этапе в ОЦО, как правило, выводятся учетные, финансовые и кадровые функции, ИТ, казначейство, транспортное и логистическое обслуживание. Постепенно портфель услуг общих центров обслуживания может пополняться: в них выводят закупки и логистику, непрофильные сервисы (сопровождение объектов недвижимости, секретариат, колл-центры, архивы), маркетинговые и юридические службы и даже безопасность.  

История ОЦО

Первые ОЦО появились в США еще в 1980-е годы, однако тогдашнее развитие коммуникационных технологий не позволяло выделенным сервисным центрам достаточно эффективно взаимодействовать с основным бизнесом. 

Новый расцвет отрасли начался на рубеже XX-XXI веков и продолжается в наши дни. Современные ОЦО – активные исследователи и проводники новых технологий, агенты цифровизации и модернизации бизнесов, поставщики экспертизы и стратегических инициатив, открытые внешнему рынку и перенимающие лучшие практики с целью развития бизнеса.  

Эффекты ОЦО

Мировой опыт создания ОЦО доказал, что выделенные сервисы помогают резко повысить эффективность бизнеса в целом. Это достигается за счет стандартизации, централизации и улучшения качества отдельных непрофильных функций. ОЦО в  холдингах и распределенных компаниях способны обеспечить: 

  • до 30% экономии на расходах 
  • до 25% повышения скорости обработки документации 
  • до 15-20% улучшения качества создаваемых документов и снижения рисков.

ОЦО делает бизнес более прозрачным, управляемым и гибким, обеспечивает стабильно высокое качество услуг для бизнеса и помогает снижать риски. 

Эффекты ОЦО особенно заметны в компаниях, которые

  • ведут деятельность в нескольких географических регионах или странах
  • активно расширяются, приобретают новые активы и создают альянсы
  • сталкиваются с нехваткой квалифицированных сотрудников в филиалах
  • много инвестируют в информационные системы и реинжиниринг процессов
  • имеют дублирующие бизнес-процессы в структурных подразделениях

Высококонкурентная среда требует от современных компаний постоянных улучшений в организационной структуре и бизнес-процессах. Поэтому модель ОЦО активно развивается и у «новичков», которые открывают новые центры выделенного сервиса, и у опытных компаний, которые выводят в единые центры все большее число функций. 

В период кризиса, повышенной турбулентности рынка и новых технологических скачков растет роль ОЦО как бизнес-партнера компании, который облегчает работу УК и позволяет бизнесу сосредоточиться на выполнении основных функций. В сложные периоды особенно важными становятся такие функции ОЦО, как аналитика данных, предоставление отчетов разной сложности в режиме реального времени, оптимизация затрат на исполнение необходимых процессов и качественное обслуживание всех бизнес-единиц и филиалов.  

Стадии развития ОЦО

Принято выделять три стадии развития, которые проходит общий центр обслуживания:

Первая стадия – перевод в ОЦО стандартных, но больших по объему операций: бухгалтерский учет, кадровый учет и т.п. При этом происходит релокация функции в регионы, где издержки ниже, чем в регионе, где находится головная компания.

Вторая стадия – в ОЦО переводятся более сложные функции, требующие экспертизы: закупки, подготовка и сдача отчетности, экономика и планирование и т.д.

Третья стадия – это полноценное бизнес-партнерство ОЦО с головной компанией, когда центры обслуживания помогают оптимизировать бизнес-процессы в головной компании и готовы находить пути повышения эффективности не только за счет миграции новых функций из головной компании в ОЦО, но и благодаря применению глубокой аналитики, инновационных технологий и т.п.

В западной практике высшей ступенью развития ОЦО является модель GBS (Global Business Service) – глобального бизнес-сервиса или даже цифрового бизнес-сервиса DBS (Digital Business Services, модель GBS 2.0).

Ключевое отличие двух этих моделей состоит в том, что основная задача ОЦО – быть эффективным сервисом, а GBS стремится оказать комплексную услугу для бизнеса и приносить добавленную стоимость. Если смотреть на мировой опыт, то многие компании уже отказались от SLA и работают по системе VLA (Value Level Agreement) – комплексу KPI, показывающих, какой уровень добавленной стоимости GBS приносит бизнесу в привязке к основным бизнес-процессам компании.

Одним из стратегических направлений развития российских ОЦО является оказание услуг на сторону, то есть внешним клиентам. В этом случае Общий центр обслуживания работает для внешних клиентов как аутсорсинговая компания.

Эксперты считают, что со временем российские сервисные центры более активно будут переходить на  гибридную модель работы, которую применяют международные компании (GBS) – часть операций передается на аутсорсинг, а ОЦО управляет ими. Таким образом, ОЦО сможет, переводя из бизнеса соответствующие функции, анализировать их, выделять ту часть, которую стоит отдать на аутсорсинг, оставляя у себя управление этой моделью и выполнение наиболее важных экспертных сервисов.

Сегодня в деятельности ОЦО актуальны вопросы планирования и развития в соответствии с целями основного бизнеса: особенности выбора региона, определение масштабов проекта, оптимизация затрат за счет роботизации производственных процессов, специфика работы с персоналом, вывод нестандартных функций, переход на электронный документооборот, эффективность использования собственного удостоверяющего центра. 

Четыре шага к рестарту бизнеса, или пути назад уже нет
Четыре шага к рестарту бизнеса, или пути назад уже нет
#Стратегия

Как анализировать бизнес-процессы, нанимать кадры, изменять офисные пространства и поддерживать корпоративную культуру после пандемии. Советы McKinsey.

HR ЦО «Росатома»: работа для корпорации и для отрасли в целом
HR ЦО «Росатома»: работа для корпорации и для отрасли в целом
#HR, #Лучший опыт, #Развитие ОЦО, #Трансформация бизнеса

Галина Петрякова – о выстраивании процессов, обучении, роботизации, контроле качества и отношениях с клиентами одного из крупнейших ОЦО страны.

Похожие Статьи

«Имитационное моделирование при переводе процессов в ЦЕС – то, чем мы гордимся»
#Интервью с руководителем #Лучший опыт #Создание ОЦО
«Имитационное моделирование при переводе процессов в ЦЕС – то, чем мы гордимся»

Елена Москвитина, ЦЕС «Почтовые финансы», – о том, как создавался ОЦО и на что был сделан упор при взаимодействии с клиентами и сотрудниками.

Опыт: запуск ОЦО «Газпром бурение»
#Лучший опыт #Создание ОЦО #Трансформация бизнеса
Опыт: запуск ОЦО «Газпром бурение»

Денис Талерко, ОЦО «Газпром бурение», – о сложностях и вызовах проекта по запуску ОЦО, о работе с сотрудниками и клиентами и проактивной позиции ОЦО

Опыт: создание IT-ОЦО в ГК «Ключевые Системы и Компоненты»
#Лучший опыт #Создание ОЦО #Цифровизация
Опыт: создание IT-ОЦО в ГК «Ключевые Системы и Компоненты»

Юрий Авилкин, КСК ИТ - о том, как вырастить IT-ОЦО внутри компании

«Наш девиз — максимум полезности, минимум издержек»
#Интервью с руководителем #Создание ОЦО
«Наш девиз — максимум полезности, минимум издержек»

Ольга Адодина, ЦЕС Аскона Лайф Групп, – о том, почему комфорт сотрудников был важнее экономического эффекта при создании ОЦО и о планах развития Центра

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.