Контроль нагрузки на сотрудников и трудозатрат: опыт Гринатома

Наталья Аксенова

Гринатом

Заместитель генерального директора, главный бухгалтер, директор департамента бухгалтерского и налогового учета

(На дату публикации статьи)

Центр обслуживания по бухгалтерскому и налоговому учету – одно из крупнейших структурных подразделений АО «Гринатом». В состав ЦО БУНУ входит 8 операционных управлений, каждое из которых отвечает за свой участок учета. За годы работы ЦО БУНУ смог выстроить эффективное взаимодействие между подразделениями и создать внутренние механизмы распределения нагрузки на сотрудников и контроля фактических трудозатрат – на каждом этапе работы с заказчиками. Наталья Аксенова, заместитель генерального директора, главный бухгалтер, директор Департамента бухгалтерского и налогового учета АО «Гринатом», поделилась этим опытом с Клубом ОЦО.

При переходе нового предприятия на обслуживание в ЦО БУНУ заполняется анкета с объемными показателями и определяется требуемая (нормативная) численность сотрудников ЦО БУНУ. 

Для каждого участка учета закрепляются ответственные сотрудники. За предприятием закрепляется минимально 10 сотрудников, если переданы функции комплексного бухгалтерского и налогового учета и расчета заработной платы. Каждый сотрудник может вести учет от 1 до 10 предприятий в зависимости от их масштаба и объемов операций (с учетом взаимозаменяемости). 

Руководители групп, отделов, управлений осуществляют оперативный контроль за загрузкой. 

Далее рассмотрим инструменты, которые мы используем для анализа и контроля трудозатрат.

Инструменты анализа данных и контроля трудозатрат

1. SLA по обработке сделок. Сделка – это пакет первичных документов, которые должны быть отражены в учетной системе. SLA устанавливается согласно условиям договора на обслуживание. Все сделки проходят через электронный архив. 

В ЦО БУНУ работает робот, который три раза в день выгружает перечень сделок по исполнителям и направляет на почту руководителя. Задача руководителя – перераспределить сделки, если это необходимо. Отдельное внимание уделяется сделкам с оставшимся сроком обработки в течение четырех и двух часов (см. рис. 1).

2.Дашборды в разрезе групп и сотрудников. От заказчиков поступают запросы на формирование актов сверки, подбор документов по аудиторским запросам и запросам контролирующих органов. По обращениям устанавливается срок SLA. 

В CRM-системе настроен дашборд, для того чтобы руководитель мог в любой момент контролировать количество запросов на исполнении, за кем из сотрудников они закреплены, и перераспределить их, если это необходимо (см. рис. 2). 

3.Отчеты по транзакциям. Трудоемкость сделок на разных участках учета различна, поэтому по каждому участку установлены свои нормативы. Производительность сотрудников оценивается с помощью специальных отчетов в системе 1С с указанием количества транзакций по сотруднику. Отчет позволяет выполнять сравнительный анализ (выполнения норматива производительности, кто работает медленно, кто более ритмично) и оценить динамику по дням/неделям/месяцам.

4.Отслеживание активности на удаленном рабочем месте. 78% сотрудников ЦО БУНУ работает в удаленном режиме. В распоряжении руководителя есть отчет, который помогает отслеживать занятость сотрудника в течение дня и время блокировки системы. 

Изменения в нормативах

Возможен пересмотр нормативов в связи с изменением процесса. В таком случае для оценки и корректировки нормативов используются тайм-шитирование. При внедрении инструментов цифровизации заранее просчитывается предполагаемый эффект, в дальнейшем значение сравнивается с фактическим показателем.

Во всех остальных случаях используются утвержденные нормативы по производительности по каждому участку.  Нормативы ежегодно пересматриваются в сторону повышения.

Единый график закрытия периода

На базе 1С разработан «Монитор закрытия финансового периода» – единый график шагов закрытия для всех подразделений ЦО БУНУ и заказчика, который позволяет отслеживать процесс онлайн. Сотрудники предприятий и ЦО БУНУ последовательно закрывают закрепленные за ними шаги/этапы в системе. 

Внутреннее взаимодействие сотрудников ЦО БУНУ, работающих по одному и тому же заказчику, регламентируется локальными нормативными актами и процессной моделью, в которых зафиксированы участники, этапы, шаги и необходимые документы. Мы всегда можем проанализировать, на каком этапе появляются сложности и принять соответствующие меры.

Зона развития для сотрудников 

Сегодня два ключевых направления снижения трудозатрат и, как следствие, повышения эффективности в ЦО БУНУ – это развитие культуры бережливого производства (об этом мы уже рассказывали Клубу ОЦО) и цифровизация процессов. 

Мы активно используем и совершенствуем систему дополнительного премирования сотрудников за соответствующие инициативы. Выдвинуть идею может любой сотрудник: и специалист, и руководитель. Уверена, что настоящая продуктивность рождается не из стресса и контроля трудозатрат, а из порядка в процессах и вовлеченности, инициативы, открытости новому самих сотрудников.