Как запускался ОЦО компании «Лента»

Олег Терентьев, директор ОЦО компании «Лента», рассказал Клубу ОЦО об основных этапах проекта по запуску сервисного центра, а также о том, почему перевод части исторического персонала в ОЦО был очень важен для сохранения экспертизы и почему именно личное общение с сотрудниками наиболее эффективно при создании ОЦО.

— Олег, сколько времени прошло от принятия решения о создании Центра до начала проекта?

— Примерно в конце 2019-го — начале 2020 года было принято решение о создании ОЦО компании «Лента», затем консультанты из «Северсталь-ЦЕС» провели обследование и подготовительные работы. Концептуальный дизайн будущего ОЦО был согласован и утвержден советом директоров «Ленты» в октябре 2020 года. 

— Каковы основные этапы проекта по запуску ОЦО?

— Создание ОЦО является для «Ленты» одним из стратегических проектов развития. Перед нами стоит задача максимально централизовать поддерживающие функции в утвержденные сроки. На данный момент совет директоров компании утвердил три волны миграции функций:

1-я волна — перевод в ОЦО бухгалтерского функционала и администрирования договоров — стартовала 1 июня 2021 года, когда и был официально открыт ОЦО;

2-я волна — перевод в ОЦО HR-сервисов и казначейства — стартует 1 октября 2021 года;

3-я волна — передача в ОЦО формирования отчетности по МСФО, РСБУ и налогового учета — должна стартовать 1 апреля 2022 года.

В дальнейшем мы планируем активно развиваться, и думаю, что в самом ближайшем будущем станем готовы забирать на обслуживание и другие процессы. 

— Расскажите чуть подробнее об алгоритме передачи функционала в ОЦО.

— Алгоритм передачи процессов в принципе стандартен для формирования ОЦО. В «Ленте» сохраняется костяк экспертизы и методологии, в ОЦО передаются транзакционные и поддерживающие операции. Для нас было понятно, что невозможно вывести в ОЦО все процессы одновременно, поэтому миграцию функционала мы разбили на несколько волн.

Хотел бы отметить, что наш ОЦО мы будем развивать в двух географических локациях: Великий Новгород и Ростов-на Дону. В Великом Новгороде мы планируем развивать экспертизу по сопровождению HR-процессов, а в Ростове-на Дону — «приземлить» остальные транзакционные и поддерживающие процессы «Ленты». 

— Почему в качестве основной локации учетного ОЦО был выбран именно Ростов-на-Дону?

— Ростов-на-Дону — это город-миллионник, обладающий большим потенциалом трудовых ресурсов. В городе работает шесть крупных университетов, и при этом в нем нет большого количества ОЦО, как, например, в Нижнем Новгороде, Воронеже или Ярославле. Поэтому было принято решение выбрать в качестве основной локации ОЦО «Ленты» этот город.

— Как происходил набор персонала в сервисный центр, сколько исторического персонала перешло в ОЦО, а сколько людей вы набирали с рынка?

— В момент начала проекта менеджмент компании поставил перед нами четкие приоритеты: сохранение качества предоставляемых услуг и эффективность. Исходя из этого мы и подходили к формированию штата ОЦО. Мы применили гибридный подход: предложили части сотрудников, которые исторически работали в компании, перейти в ОЦО на более высокие должности или перевели часть сотрудников с сохранением текущей мотивации. Как правило, мы сохраняли текущие зарплаты историческим сотрудникам «Ленты» в тех случаях, где для нас было крайне важно сохранить экспертизу. В транзакционных отделах ОЦО мы проводили набор сотрудников сразу же в Ростове-на-Дону и Великом Новгороде.

Важно, что для сохранения экспертизы и корпоративной культуры «Ленты» мы смогли сформировать менеджмент ОЦО из числа руководителей отделов компании.

— Насколько заранее сотрудники информировались о переводе функционала в ОЦО?

— Мы старались сохранять открытость в информировании о проекте. Руководители отделов и департаментов, переходящих в ОЦО, знали о проекте практически с самого начала. Рядовые сотрудники были проинформированы об изменениях примерно за три-четыре месяца до начала работы ОЦО. 

— Как выстраивалось взаимодействие с сотрудниками, которые переводились из головной компании в Санкт-Петербурге в ОЦО в Ростове-на-Дону? Требовалась ли дополнительная мотивация для релокации ключевых сотрудников?

— Мы пошли по стандартному пути: были выделены ключевые сотрудники в бизнес-подразделениях, которые должны были передавать экспертизу и обучать сотрудников ОЦО. Часть из этих ключевых сотрудников перешли в ОЦО, в том числе и на руководящие позиции. Пандемия 2020 года многому нас научила, и те вопросы, которые ранее было сложно решать, например по поводу удаленной работы, в 2021 году стали обычной практикой. Поэтому для нас не стало большой проблемой оставить часть исторических сотрудников в своих локациях (Новосибирск, Санкт-Петербург, Екатеринбург и т.д.), чтобы они выполняли там свои процессы, а не переезжали для этого в Ростов-на-Дону или Великий Новгород. Надо сказать, что данный подход мы применили для операционных сотрудников ОЦО, руководители отделов и департаментов ОЦО переехали из Санкт-Петербурга в Ростов-на-Дону и Великий Новгород. 

В целом проблем с релокацией сотрудников у нас не было. Ключевые руководители ОЦО с удовольствием переехали в Ростов-на-Дону и Великий Новгород, поскольку для многих это стало хорошим трамплином в их карьерном развитии. 

— Сразу ли вы пришли к решению, что часть сотрудников ОЦО будет работать удаленно?

— Мы изначально рассматривали два варианта: полностью набрать новых сотрудников в Ростове-на-Дону и Великом Новгороде либо сохранить часть исторических сотрудников, которые будут работать в удаленном формате. В итоге мы выбрали второй вариант. Это позволило нам сохранить экспертизу и упростить процесс передачи знаний. При этом никаких проблем с качеством работы и контролем удаленных сотрудников у нас нет. Это не в последнюю очередь связано с тем, что «Лента» практически два года работала полностью в удаленном режиме. 

На сегодняшний день у нас в ОЦО около 30% от общей численности ОЦО работает не в городах — локациях ОЦО.

— Каким образом осуществляется IТ-поддержка работы ОЦО, в том числе удаленных сотрудников: силами ОЦО или головной компании?

– IТ-поддержка, связанная с обслуживанием IТ-инфраструктуры, обеспечением непрерывности работы и удаленной работы, осуществляется нашими IТ-сотрудниками, которые работают в штате ОЦО.

IТ-поддержку информационных систем ОЦО осуществляет IТ-служба головной компании, у сотрудников которой в этом большой опыт.

— Сталкивались ли вы с сопротивлением персонала?

— Незначительное сопротивление было, но в основном оно было связано с непониманием частью сотрудников целей проекта, некоторых деталей перевода процессов в ОЦО. Мы постарались на общих и индивидуальных встречах с сотрудниками максимально детально описать цели и ход проекта, рассказать о будущем сотрудников и предложить им альтернативы. Активное участие в этом процессе принимал и менеджмент «Ленты»: генеральный директор, финансовый директор и директор по персоналу. Такая целенаправленная работа позволила снизить градус напряженности и перевести дискуссию в рабочее русло. 

— Как строилась работа с клиентами при их переводе на обслуживание в ОЦО?

— Перед запуском ОЦО мы провели большую предварительную работу с руководителями департаментов, которые передавали процессы в ОЦО. На этих встречах мы рассказали об основных принципах работы ОЦО, обсуждали сроки и порядок передачи процессов в ОЦО. Очень много дискуссий вызвал вопрос об уровне SLA и OLA. Такие встречи позволили нам снять часть вопросов коллег, получить обратную связь от бизнес-подразделений и успеть внести изменения в процессы ОЦО. 

После запуска ОЦО мы проводим регулярные встречи с бизнес-подразделениями по итогам каждого закрытия периода. Кроме того, в ОЦО существует служба «единого окна», которая отрабатывает все запросы пользователей, в том числе по качеству работы ОЦО. Каждый сотрудник «Ленты» может в специальном разделе на портале оставить свои отзывы и предложения по работе ОЦО. 

— У вас был опыт работы в нескольких ОЦО. Были ли какие-то принципиальные отличия при запуске ОЦО «Ленты» по сравнению с предыдущим опытом?

— Во-первых, решение об удаленной работе части сотрудников ОЦО было принято уже при запуске Центра.

Во-вторых, мы не останавливали наем сотрудников. Штат ОЦО фактически был набран 1 апреля, но мы целенаправленно продолжили принимать новых сотрудников и в итоге набрали на 15–20% больше, чем планировали, чтобы нивелировать риски оттока персонала. Из-за этого на определенном этапе в ОЦО было больше людей, чем нужно. Однако в этом были и плюсы. Поскольку сам процесс передачи функционала в ОЦО связан с дополнительной нагрузкой, то таким образом эта нагрузка была сглажена. Кроме того, набранный резерв сотрудников ОЦО пригодится в дальнейшем с учетом развития бизнеса «Ленты».

— Каким образом будет оцениваться успешность проекта ОЦО?

— Как и в других проектах создания ОЦО, оценивается эффективность процессов после внедрения ОЦО. Также контролируются такие стандартные показатели, как NPV, IRR, влияние на EBITDA и т.д. 

По мере развития ОЦО мы планируем оценивать и анализировать и качественные показатели ОЦО.

— Олег, в заключение наш традиционный вопрос: на что бы вы посоветовали обращать внимание руководителей при запуске нового ОЦО? 

— Мог бы дать два основных совета.

1. Я думаю, что наш мир не станет прежним и поэтому при организации ОЦО можно и нужно смотреть на возможность удаленной работы сотрудников как в самой локации ОЦО, так и вне ее.
2. Коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации. Даже если вам кажется, что сотрудники и руководители отделов и департаментов все понимают и знают о проекте. Практика показывает, что любое личное общение решает большее количество вопросов, чем сто различных рассылок и публикаций в корпоративной прессе.

Беседовала Анна Чернецкая