Как запускался ОЦО компании «Лента»

Олег Терентьев

Лента ОЦО

Директор

(На дату публикации статьи)

Олег Терентьев, директор ОЦО компании «Лента», рассказал Клубу ОЦО об основных этапах проекта по запуску сервисного центра, а также о том, почему перевод части исторического персонала в ОЦО был очень важен для сохранения экспертизы и почему именно личное общение с сотрудниками наиболее эффективно при создании ОЦО.

— Олег, сколько времени прошло от принятия решения о создании Центра до начала проекта?

— Примерно в конце 2019-го — начале 2020 года было принято решение о создании ОЦО компании «Лента», затем консультанты из «Северсталь-ЦЕС» провели обследование и подготовительные работы. Концептуальный дизайн будущего ОЦО был согласован и утвержден советом директоров «Ленты» в октябре 2020 года. 

— Каковы основные этапы проекта по запуску ОЦО?

— Создание ОЦО является для «Ленты» одним из стратегических проектов развития. Перед нами стоит задача максимально централизовать поддерживающие функции в утвержденные сроки. На данный момент совет директоров компании утвердил три волны миграции функций:

1-я волна — перевод в ОЦО бухгалтерского функционала и администрирования договоров — стартовала 1 июня 2021 года, когда и был официально открыт ОЦО;

2-я волна — перевод в ОЦО HR-сервисов и казначейства — стартует 1 октября 2021 года;

3-я волна — передача в ОЦО формирования отчетности по МСФО, РСБУ и налогового учета — должна стартовать 1 апреля 2022 года.

В дальнейшем мы планируем активно развиваться, и думаю, что в самом ближайшем будущем станем готовы забирать на обслуживание и другие процессы. 

— Расскажите чуть подробнее об алгоритме передачи функционала в ОЦО.

— Алгоритм передачи процессов в принципе стандартен для формирования ОЦО. В «Ленте» сохраняется костяк экспертизы и методологии, в ОЦО передаются транзакционные и поддерживающие операции. Для нас было понятно, что невозможно вывести в ОЦО все процессы одновременно, поэтому миграцию функционала мы разбили на несколько волн.

Хотел бы отметить, что наш ОЦО мы будем развивать в двух географических локациях: Великий Новгород и Ростов-на Дону. В Великом Новгороде мы планируем развивать экспертизу по сопровождению HR-процессов, а в Ростове-на Дону — «приземлить» остальные транзакционные и поддерживающие процессы «Ленты». 

— Почему в качестве основной локации учетного ОЦО был выбран именно Ростов-на-Дону?

— Ростов-на-Дону — это город-миллионник, обладающий большим потенциалом трудовых ресурсов. В городе работает шесть крупных университетов, и при этом в нем нет большого количества ОЦО, как, например, в Нижнем Новгороде, Воронеже или Ярославле. Поэтому было принято решение выбрать в качестве основной локации ОЦО «Ленты» этот город.

— Как происходил набор персонала в сервисный центр, сколько исторического персонала перешло в ОЦО, а сколько людей вы набирали с рынка?

— В момент начала проекта менеджмент компании поставил перед нами четкие приоритеты: сохранение качества предоставляемых услуг и эффективность. Исходя из этого мы и подходили к формированию штата ОЦО. Мы применили гибридный подход: предложили части сотрудников, которые исторически работали в компании, перейти в ОЦО на более высокие должности или перевели часть сотрудников с сохранением текущей мотивации. Как правило, мы сохраняли текущие зарплаты историческим сотрудникам «Ленты» в тех случаях, где для нас было крайне важно сохранить экспертизу. В транзакционных отделах ОЦО мы проводили набор сотрудников сразу же в Ростове-на-Дону и Великом Новгороде.

Важно, что для сохранения экспертизы и корпоративной культуры «Ленты» мы смогли сформировать менеджмент ОЦО из числа руководителей отделов компании.

— Насколько заранее сотрудники информировались о переводе функционала в ОЦО?

— Мы старались сохранять открытость в информировании о проекте. Руководители отделов и департаментов, переходящих в ОЦО, знали о проекте практически с самого начала. Рядовые сотрудники были проинформированы об изменениях примерно за три-четыре месяца до начала работы ОЦО. 

— Как выстраивалось взаимодействие с сотрудниками, которые переводились из головной компании в Санкт-Петербурге в ОЦО в Ростове-на-Дону? Требовалась ли дополнительная мотивация для релокации ключевых сотрудников?

— Мы пошли по стандартному пути: были выделены ключевые сотрудники в бизнес-подразделениях, которые должны были передавать экспертизу и обучать сотрудников ОЦО. Часть из этих ключевых сотрудников перешли в ОЦО, в том числе и на руководящие позиции. Пандемия 2020 года многому нас научила, и те вопросы, которые ранее было сложно решать, например по поводу удаленной работы, в 2021 году стали обычной практикой. Поэтому для нас не стало большой проблемой оставить часть исторических сотрудников в своих локациях (Новосибирск, Санкт-Петербург, Екатеринбург и т.д.), чтобы они выполняли там свои процессы, а не переезжали для этого в Ростов-на-Дону или Великий Новгород. Надо сказать, что данный подход мы применили для операционных сотрудников ОЦО, руководители отделов и департаментов ОЦО переехали из Санкт-Петербурга в Ростов-на-Дону и Великий Новгород. 

В целом проблем с релокацией сотрудников у нас не было. Ключевые руководители ОЦО с удовольствием переехали в Ростов-на-Дону и Великий Новгород, поскольку для многих это стало хорошим трамплином в их карьерном развитии. 

— Сразу ли вы пришли к решению, что часть сотрудников ОЦО будет работать удаленно?

— Мы изначально рассматривали два варианта: полностью набрать новых сотрудников в Ростове-на-Дону и Великом Новгороде либо сохранить часть исторических сотрудников, которые будут работать в удаленном формате. В итоге мы выбрали второй вариант. Это позволило нам сохранить экспертизу и упростить процесс передачи знаний. При этом никаких проблем с качеством работы и контролем удаленных сотрудников у нас нет. Это не в последнюю очередь связано с тем, что «Лента» практически два года работала полностью в удаленном режиме. 

На сегодняшний день у нас в ОЦО около 30% от общей численности ОЦО работает не в городах — локациях ОЦО.

— Каким образом осуществляется IТ-поддержка работы ОЦО, в том числе удаленных сотрудников: силами ОЦО или головной компании?

– IТ-поддержка, связанная с обслуживанием IТ-инфраструктуры, обеспечением непрерывности работы и удаленной работы, осуществляется нашими IТ-сотрудниками, которые работают в штате ОЦО.

IТ-поддержку информационных систем ОЦО осуществляет IТ-служба головной компании, у сотрудников которой в этом большой опыт.

— Сталкивались ли вы с сопротивлением персонала?

— Незначительное сопротивление было, но в основном оно было связано с непониманием частью сотрудников целей проекта, некоторых деталей перевода процессов в ОЦО. Мы постарались на общих и индивидуальных встречах с сотрудниками максимально детально описать цели и ход проекта, рассказать о будущем сотрудников и предложить им альтернативы. Активное участие в этом процессе принимал и менеджмент «Ленты»: генеральный директор, финансовый директор и директор по персоналу. Такая целенаправленная работа позволила снизить градус напряженности и перевести дискуссию в рабочее русло. 

— Как строилась работа с клиентами при их переводе на обслуживание в ОЦО?

— Перед запуском ОЦО мы провели большую предварительную работу с руководителями департаментов, которые передавали процессы в ОЦО. На этих встречах мы рассказали об основных принципах работы ОЦО, обсуждали сроки и порядок передачи процессов в ОЦО. Очень много дискуссий вызвал вопрос об уровне SLA и OLA. Такие встречи позволили нам снять часть вопросов коллег, получить обратную связь от бизнес-подразделений и успеть внести изменения в процессы ОЦО. 

После запуска ОЦО мы проводим регулярные встречи с бизнес-подразделениями по итогам каждого закрытия периода. Кроме того, в ОЦО существует служба «единого окна», которая отрабатывает все запросы пользователей, в том числе по качеству работы ОЦО. Каждый сотрудник «Ленты» может в специальном разделе на портале оставить свои отзывы и предложения по работе ОЦО. 

— У вас был опыт работы в нескольких ОЦО. Были ли какие-то принципиальные отличия при запуске ОЦО «Ленты» по сравнению с предыдущим опытом?

— Во-первых, решение об удаленной работе части сотрудников ОЦО было принято уже при запуске Центра.

Во-вторых, мы не останавливали наем сотрудников. Штат ОЦО фактически был набран 1 апреля, но мы целенаправленно продолжили принимать новых сотрудников и в итоге набрали на 15–20% больше, чем планировали, чтобы нивелировать риски оттока персонала. Из-за этого на определенном этапе в ОЦО было больше людей, чем нужно. Однако в этом были и плюсы. Поскольку сам процесс передачи функционала в ОЦО связан с дополнительной нагрузкой, то таким образом эта нагрузка была сглажена. Кроме того, набранный резерв сотрудников ОЦО пригодится в дальнейшем с учетом развития бизнеса «Ленты».

— Каким образом будет оцениваться успешность проекта ОЦО?

— Как и в других проектах создания ОЦО, оценивается эффективность процессов после внедрения ОЦО. Также контролируются такие стандартные показатели, как NPV, IRR, влияние на EBITDA и т.д. 

По мере развития ОЦО мы планируем оценивать и анализировать и качественные показатели ОЦО.

— Олег, в заключение наш традиционный вопрос: на что бы вы посоветовали обращать внимание руководителей при запуске нового ОЦО? 

— Мог бы дать два основных совета.

1. Я думаю, что наш мир не станет прежним и поэтому при организации ОЦО можно и нужно смотреть на возможность удаленной работы сотрудников как в самой локации ОЦО, так и вне ее.
2. Коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации. Даже если вам кажется, что сотрудники и руководители отделов и департаментов все понимают и знают о проекте. Практика показывает, что любое личное общение решает большее количество вопросов, чем сто различных рассылок и публикаций в корпоративной прессе.

Беседовала Анна Чернецкая