Как Карта клиентского пути улучшает взаимодействие ОЦО с бизнесом

Карта клиентского пути (Customer Journey Map, CJM) – пока еще не самый распространенный инструмент в работе российских сервисных центров. Вместе с тем, как показывает практика, внедрение CJM позволяет повысить качество взаимодействия ОЦО и бизнеса. Наталья Быкова, руководитель ОЦО T2, рассказала Клубу ОЦО, каким образом этот инструмент помогает сотрудникам ОЦО посмотреть на каждый процесс глазами клиента, как проходил процесс обучения персонала ОЦО T2 работе с Картами клиентского пути, что было самым сложным в процессе внедрения и какой это дало эффект.

Зачем нужна Карта клиентского пути

В 2022 году, когда бизнес начал предъявлять новые требования к работе ОЦО, стало очевидно, что стандартные методы работы не всегда покрывают запросы клиентов. К тому времени наш Центр уже имел зрелую инфраструктуру и фокусировался на стандартизации процессов и повышении продуктивности. Однако запросы клиентов постоянно менялись, что требовало не только качественного выполнения задач, но и большего удобства для бизнеса, упрощения взаимодействия с ним и сокращения бюрократии. Это потребовало изменений в работе ОЦО. 

Мы учли потребности бизнеса и выделили три принципа, которые формируют наш подход к сервису:

1. Тишина: клиент не хочет лишних запросов и проверок, нужна минимизация контактов и оптимизация процессов.
2. Бесперебойность бизнеса: скорость и гибкость в работе, оперативное реагирование на изменения.
3. Точность информации: ответственность за все предоставляемые данные, будь то отчеты или аналитика.

Мы поняли, что сотрудникам ОЦО важно не просто выполнять свои задачи, например, обрабатывать документы, но и осознавать, как их работа влияет на выполнение целей и достижение ключевых показателей бизнеса. Внедрение Карты клиентского пути (Customer Journey Map, CJM) позволило нашим сотрудникам встать на место клиента, увидеть его «болевые точки» в процессах, устранить их, тем самым улучшив наши внутренние процессы.

Обучение сотрудников работе с CJM

С чего мы начали внедрение CJM? В 2022 году был запущен двухдневный тренинг для сотрудников, который охватил 100% персонала. Его проводили наши внутренние тренеры. Целью тренинга было, в первую очередь, – научить сотрудников видеть потребности клиента и учитывать их в своей повседневной работе. 

Обучение включало теоретические аспекты и практическое использование Карт клиентского пути. Сотрудники сами выбирали процессы, по которым строились карты. Рассмотрение реальных примеров из практики ОЦО, например, процессов согласования договоров или формирования актов сверки по запросу внутреннего клиента обеспечивало высокую вовлеченность персонала и лучшее усвоение материала.

Естественно, 2 дня тренинга недостаточно для изменения подходов в работе. У тренинга есть обязательное продолжение – мастер-класс «Сервис-дизайн» и проекты Культуры Сервиса.

Сервис-дизайн и инструменты погружения в клиентский опыт

Отдельным этапом стало проведение мастер-классов по сервис-дизайну, где сотрудники анализировали процессы через CJM и предлагали улучшения. Это четырехчасовое мероприятие, которое также проводили внутренние тренеры ОЦО.

В основе сервис-дизайна лежит понимание клиента и его потребностей. Мы использовали модель Дональда «Дона» Нормана, чтобы структурировать процессы в нашем Центре.

Диаграмма Нормана начинается с клиента, у которого есть потребность и представление о её решении. Дизайнер создает продукт, чтобы удовлетворить эту потребность. Успех зависит от того, насколько представление дизайнера совпадает с ожиданиями клиента. Для этого дизайнеру нужно понимать цели, потребности и опыт клиента.

При этом важно избегать двух основных ловушек. Первая — это чрезмерная уверенность в своей экспертизе. Специалисты могут не замечать очевидных возможностей для улучшения. Вторая — стремление произвести впечатление с помощью сложных решений, которые не всегда полезны. 

Чтобы избежать этих ошибок, нужно следовать этапам сервисного проектирования. Первый и самый важный этап – эмпатия: дизайнер должен понять цели и опыт клиента. Лишь после этого можно создать решение, которое не только закроет потребности, но и вызовет положительные эмоции.

Для погружения в клиентский опыт используется несколько инструментов: опросы с отзывами, онлайн-интервью, анализ претензий и цифровых следов в системе. Важнейший инструмент — рабочие встречи с внутренним клиентом, на которых выявляются реальные проблемы, возникающие в ходе процессов. В таких встречах участвуют как сотрудники ОЦО, так и коллеги из бизнес-подразделений.

Определив ключевые болевые точки – самые частые, эмоционально негативные или редко возникающие, но критичные – мы приступаем к генерации решений. Это происходит в рабочих группах с участием внутреннего клиента для получения практических решений. Идеи тестируются с фокус-группами, собирается обратная связь, после чего решение дорабатывается и масштабируется.

Все предложения, поступившие от сотрудников в ходе обучения сервис-дизайну, прошли дальнейшую проработку, что позволило внедрить конкретные изменения уже в 2023 году.

Построение Карты клиентского пути

Ключевой инструмент сервисного проектирования — это карта клиентского пути.  

Создание карты начинается с определения клиента и его цели в бизнес-процессе (см. рис. 1). Далее описываются реальные действия клиента, а не те, что прописаны в процедурах. Важно выделить точки контакта с сервисом и фиксировать эмоции на каждом этапе, чтобы выявить «болевые точки» для дальнейших улучшений.

Проблемные зоны на карте становятся основой для последующего анализа и разработки новых сервисных решений, которые улучшат взаимодействие с клиентом. Карты создаются разными способами: в офисе на стенах или на платформах для совместной работы в реальном времени.

Мы фиксируем действия клиента в первозданном виде: звонки коллегам, исправление ошибок, ожидание подписи. Эти шаги пытаемся объяснить логически — почему клиент поступает так, а не иначе. Например, использование не того шаблона может быть связано с предыдущим опытом.

Затем выделяем точки контакта и эмоции на каждом этапе, часто обнаруживая, что негативные эмоции преобладают из-за путаницы или задержек. Выявив «болевые точки», разрабатываем решения, включая обучение, напоминания и поддержку.

Важно понимать, что количество CJM не равно количеству бизнес-процессов. Иногда для улучшения достаточно скорректировать несколько шагов без полного изменения процесса. Если требуется пересмотр бизнес-процесса, мы инициируем его изменение, согласовываем изменения с клиентом, обновляем контроли и внедряем.

После внедрения улучшений мы возвращаемся к клиенту с вопросом: «Работает ли?» Это ключевая часть процесса — мы оцениваем результат на практике. Важно отметить, что мы стремимся не только решить уже возникшие проблемы, но и предотвращать их, предлагая клиенту понятные и простые шаги с самого начала.

Наглядным примером может служить проект – победитель внутреннего конкурса «Культура Сервиса» (см. рис. 2). Сотрудница создала карту клиентского пути для непрофильных операций, которые клиент выполнял редко, но они были трудоемкими и неудобными. В результате анализа стало ясно, что клиенту не нужно заниматься этим процессом. Подразделение ОЦО взяло на себя весь функционал, и вместо 25 точек контакта, которые клиент ранее проходил, их стало 0.

Теперь клиент перестал отправлять около 40 запросов в месяц. Этот процесс полностью перешёл в ОЦО, что значительно упростило клиентский путь. 

Основные сложности при применении CJM

Основная трудность — научить сотрудников смотреть на процесс глазами клиента, а не просто описывать свои действия. Если сотрудник не понимает, что делает клиент, важно задавать ему вопросы и получать обратную связь.

Также сложно менять устоявшиеся представления. Не все сотрудники рисуют Карты регулярно, но мы продолжаем объяснять важность понимания клиентского опыта. Ещё одна ошибка — негативный настрой при генерации идей, когда сотрудники сразу думают о технических или бюджетных ограничениях. Мы призываем фиксировать все идеи, а потом уже оценивать их реалистичность.

Часто сотрудники не замечают проблемы, пока не начнут обсуждать их. Однако, когда они видят, что их идеи могут быть реализованы, это мотивирует и дает импульс к дальнейшей работе.

Результаты внедрения CJM

В 2022 году мы увеличили индекс удовлетворенности клиентов (CSI) благодаря обучению сотрудников и изменению подходов к работе клиентов. В 2023 году перешли на определение индекса NPS, сократив опрос до одного вопроса. Это позволило сосредоточиться на критиках, которых осталось 0,6%, и существенно повысить NPS – с 76% в 2022 году до 90% в 2023 году.

Рост отклика клиентов также стал важным достижением: с прежних 10-15% он увеличился до более чем 30%. Клиенты видят изменения и готовы не только давать обратную связь, но и рекомендовать нас.

Важно отметить, что выросла и вовлеченность сотрудников – они поддерживают новые подходы к работе, что стало результатом успешного внедрения клиентоцентричного сервиса. Основные цели ОЦО в этом направлении на ближайшие годы – развитие культуры сервиса и ее масштабирование на другие подразделения.