Как централизовать подбор сотрудников: опыт АШАН

Как показал опрос Клуба ОЦО, в сервисные центры довольно редко выводят функцию подбора кадров для основного бизнеса. Во многом это объясняется тем, что бизнес опасается, что у ОЦО не хватит экспертизы для подбора специалистов. Екатерина Недельчо, руководитель Единого центра по подбору персонала АШАН, поделилась с Клубом ОЦО своим опытом централизации подбора, рассказала, каким образом распределялись задачи между Центром и бизнес-заказчиками и объяснила, почему для повышения эффективности найма очень важно проводить регулярное обучение не только сотрудников ОЦО, но и менеджеров на местах.

Предпосылки централизации подбора персонала

Изначально в каждом магазине АШАН существовал свой отдел персонала, во главе которого стоял руководитель, в отдел входили сотрудники, которые занимались кадровым учетом, охраной труда, подбором и обучением и т.д. – от 5 до 10 человек на каждый магазин. 

В 2021 году мы начали трансформацию HR-функции с целью оставить в магазине только HR бизнес-партнеров (HR BP), а все те функции, которые ранее были на местах, централизовать и передать нескольким Единым Центрам. Компания понимала, что благодаря этой трансформации HR BP 80% своего рабочего времени сможет решать стратегические задачи и только 20% – операционные. 

Был запущен проект ZBB (zero-based budgeting), который включал пересмотр всех сервисных функций, структур, должностей и процессов с нуля, автоматизацию процессов, упразднение должностей и создание новых. Как результат, оптимизация структуры служб на 1000 человек за 6 мес. 

В рамках трансформации было создано два Центра обслуживания:

• Единый центр обслуживания функции кадрового администрирования  (за 6 месяцев была осуществлена централизация функции кадрового администрирования).
• Единый центр обслуживания по подбору и аутсорсингу персонала (централизация функции массового подбора и аутсорсинга). 

О создании Единого центра по подбору персонала мы и расскажем подробнее.

Можно выделить 5 основных причин, почему мы решили поменять стратегию подбора персонала:

• Трансформация структуры HR на уровне всей торговой сети, о чем было сказано выше.
• Неравномерность нагрузки на 1 рекрутера – особенно остро это проявилось в период пандемии: в начале пандемии, поскольку мы продолжали работать, то столкнулись с большим спросом со стороны соискателей; по окончании пандемии произошли серьезные изменения на рынке труда и дефицит кадров из-за роста зарплат и массовой миграции сотрудников.
• Отказ от матричной структуры управления – сложившаяся структура была сложной, например, рекрутеры одновременно подчинялись HR-руководителю и директору магазина, в котором работал отдел и команде подбора в центральном офисе.
• Централизация управления затратами на подбор: в период дефицита персонала затраты на подбор растут и надо ими эффективно управлять.
• Развитие экспертизы – сотрудники Единого центра должны были заниматься только подбором, а не ведением кадрового администрирования и другими кадровыми функциями.

Алгоритм централизации подбора

Алгоритм централизации подбора персонала представлен на рис. 1.

Рисунок 1. Алгоритм централизации подбора персонала

Мы начали с аудита системы подбора и ресурсов, которые были задействованы в этом процессе до централизации. На эту работу нужно заложить достаточно времени, потому что чем больше мы узнаем на старте, тем меньше нас ждет сюрпризов. В нашем случае на эту стадию ушло примерно 2-3 недели: мы смотрели, в чем отличие той системы, которая существовала до централизации, от той, которая будет работать в Едином центре, изучали лучшие практики, чтобы можно было перенести их в Центр. 

Далее мы приступили к формированию команды. Перед нами стояла задача из уже имеющихся сотрудников на местах сформировать распределенную команду. Мы создали чек-лист для оценки сотрудников и провели экспресс-собеседования, после чего определились, кого хотели бы перевести в Центр. В итоге 90% сотрудников Единого центра по подбору персонала были внутренними сотрудниками АШАН и только 10% сотрудников были новыми сотрудниками, нанятыми на вновь созданные должности. 

Необходимо было продумать алгоритмы взаимодействия рекрутеров и заказчиков. При работе с любым из магазинов важно было работать по единым правилам – кто за что отвечает в процессе подбора и сроки работы (фактически базовые параметры SLA). На рис. 2 представлена схема, как мы распределили функционал между бизнес-заказчиками и Центром по подбору персонала.

Рисунок 2. Схема взаимодействия ОЦО и бизнес-заказчика при подборе персонала

Важно было внедрить единые инструменты взаимодействия. Поскольку новые программы и ИТ-инструменты всегда сложно внедрять, особенно на начальном этапе работы Центра, мы постарались подстроиться под потребности бизнес-заказчиков и сделать инструменты на базе корпоративных продуктов. Первоначально это были очень простые инструменты – Excel и гугл-календарь.

Поскольку численность штата рекрутеров снизилась, то важно было понять, как будет происходит распределение магазинов между рекрутерами, потому что рекрутеров было 50, а объектов 240. 

Далее хотелось бы подробнее остановиться на основных фокусах в процессе перевода функционала по подбору персонала от бизнеса в ОЦО.

График перехода. Мы сформировали график перехода магазинов на обслуживание в ОЦО, ознакомили с ним бизнес-заказчиков, каждый рекрутер принимал на обслуживание объект за объектом.

Коммуникации. Поскольку централизация связана с сокращением персонала, то нужно очень внимательно относиться к коммуникациям и объяснять план работы, для чего нужна централизация и на каком этапе мы находимся. Прозрачность и информирование очень важны: чем больше информации у бизнеса, где мы сейчас и что измениться в будущем, тем успешнее будет переход.

Мотивация. Очень важно было замотивировать всех участников процесса. Так, у HR бизнес-партнеров раньше в подчинении были большие команды, при централизации этих команд не осталось, осталось только взаимодействие с ОЦО. Необходимо было донести до HR BP, что это позволит им уделять больше внимания решению важных и стратегических для бизнеса HR-задач. 

Что касается сотрудников, которые переходили в наш Центр, то они должны были сосредоточиться на подборе и поэтому боялись потерять экспертизу, которая у них была, – в кадровом администрировании, обучении, других вопросах. Нам нужно было «продать» ценность и важность их новой роли для компании. Важно также было научить сотрудников «сепарироваться» от своего предыдущего места работы. Те сотрудники, которые остались работать в своем магазине, не получили подбор персонала именно в «свой» магазин, чтобы у них не было соблазна уделять больше внимания тому объекту, который они хорошо знают.

Организация дежурства. Все наши изменения не должны были усложнить путь соискателя. Мы организовали систему проведения собеседований таким образом, чтобы кандидаты могли проходить их в любой день без выходных и сразу получать ответ. На местах соискателей встречали представители бизнес-заказчика. Поскольку мы вовлекли в процесс подбора всю команду управленцев на местах, то необходимо было организовать специальное обучение для нанимающих менеджеров, о чем подробнее расскажу далее.

Адаптация графика. Очень важно было учесть, что график перевода бизнес-заказчиков на обслуживание может потребовать корректировки в процессе – из-за отпусков, болезней, других факторов.

В итоге функция подбора для каждого магазина переходила в наш ОЦО за 5 дней, всего было 4 волны перевода объектов на обслуживание и за 6 недель мы централизовали все 240 объектов и перевели в ОЦО 50 рекрутеров. Для компании процесс прошел достаточно безболезненно и безопасно.

Основные вызовы и как их решали

Сохранить сотрудников. В решение этой проблемы нам помогло то, что перед нами не стояла задача перевести всех сотрудников в один офис, у нас была создана распределенная команда, при этом люди оставались работать на своих местах. Через год после начала работы Центра более 50% сотрудников, которые перешли в Единый центр, остались работать у нас, что, на мой взгляд, говорит о правильной оценке сотрудников, которых мы переводили к себе (часть из них пришлось перепрофилировать с других hr-позиций – по кадровому администрированию, обучению). Чтобы повысить вовлеченность сотрудников, важно было создать те ритуалы, которые позволяют удаленным сотрудникам ощущать себя командой. Один из важных ритуалов, который мы ввели с самого начала и который существуют до сих пор, – онлайн-собрания каждую пятницу на 1,5 часа всей командой, чтобы не только посмотреть наши результаты, но и научиться чему-то новому (мы заранее продумываем тему встречи и обучения).

Эффективность сотрудников в рекрутменте. При равномерном распределении нагрузки может получиться так, что один сотрудник более эффективен, чем другой. Мы пошли по пути внутренней конкуренции, когда на начальном этапе каждый рекрутер мог подбирать нужных сотрудников в любой город и показать результаты своей работы уже на старте. Соответственно, из самых эффективных рекрутеров мы сформировали тех, кто занимается подбором во флагманские магазины.

Универсальность рекрутеров. Нужно было создать единый инструмент, который бы позволял сотрудникам оценить, какие есть особенности у того или иного магазина и региона. Для этого мы по типу Википедии сделали универсальные документы (Wiki магазинов) – на каждый объект сформировалась история, которую могут дополнить и бизнес-заказчики, и рекрутеры. Все объекты нанесены на Гугл-карту, и на этой карте можно быстро онлайн увидеть всю информацию об объекте.

Рекрутинг – общий процесс. Необходимо было организовать обучение не только рекрутеров, но и нанимающих на местах менеджеров и HR BP. Остановлюсь на процессе обучения подробнее, поскольку это очень важный вопрос. Целью обучения было ознакомление менеджеров на местах с трендами на рынке труда и предпочтениями соискателей, а также работа с их установками и стереотипами. Нам было важно не только повысить информированность нанимающих менеджеров о ситуации на рынке труда, но и научить их формировать адекватные запросы на персонал и за счет этого повысить эффективность показателей воронки подбора. Мы также обучили нанимающих менеджеров проводить интервью и оценивать кандидатов для выполнения текущих задач. Мы сделали путеводители, как проводить собеседование, как отказать, провели вебинар по всем возникающим у заказчиков вопросам, чтобы они могли эффективно работать со всеми соискателями, которых им направляет Единый центр подбора. Кроме того, мы объяснили заказчикам их роль в формировании положительного HR-бренда компании. Теперь такое обучение является обязательным при интеграции в должность новых нанимающих менеджеров, а программу обучения мы ежеквартально адаптируем под новые тренды на рынке труда.

Уроки централизации 

1. Очень важно на стадии централизации функционала не формировать завышенные ожидания у бизнес-заказчика. Мы говорили о том, что наша цель – как минимум, сохранить ту эффективность подбора, которая была, а достижение меньшими ресурсами тех же результатов – это уже положительный эффект. 
2. Необходимо заранее продумать, какие метрики мы будем отслеживать и как оценивать эффективность команды. Поскольку мы централизовали функцию, которой раньше не было, то примерно 2 месяца мы просто наблюдали и фиксировали результаты работы сотрудников. В результате выявили лучшие и худшие результаты и сформировали средние показатели по рекрутингу – количество коммуникаций с кандидатами, количество приглашенных на интервью, количество принятых кандидатов в компанию. На сегодняшний день мы в первую очередь обращаем внимание на тех, у кого показатели работы ниже средних, чтобы выяснить, в чем причина проблемы и как ее можно решить.
3. Важны гибкость работы и скорость подбора. Гибкость проявляется в том, что мы всегда готовы рассмотреть и протестировать новые подходы к подбору, которые отличаются от установленных нами правил, и если они работают, то мы их делаем обязательными для всех. Что касается скорости, то у нас есть единое окно для кандидата, и он должен получить ответ по вакансии не позднее чем за 1 день.

Планы по развитию Единого центра подбора персонала

Важным аспектом повышения эффективности найма является развитие компетенций команды по подбору, и мы постоянно уделяем внимание обучению сотрудников. Так, в этом году в АШАН мы запустили Школу рекрутеров, чтобы усиливать навыки и знания сотрудников найма, повышать значимость этой профессии для бизнеса и, конечно, эффективность. Разработали программу обучения собственными силами – занятия в форме вебинаров идут каждые 2-3 недели, всего 5 блоков, то есть общая продолжительность обучения составляет примерно 2-2,5 месяца. По итогам обучения сотрудники защищают каждый свой проект.

Другой ключевой вопрос – автоматизация. В настоящее время мы активно используем различные источники и сервисы для привлечения персонала, и следующим шагом для нас станет внедрение современной системы автоматизации процесса подбора, которая объединит управление всеми ресурсами в одном месте. Мы уже провели тендер и выбрали систему. Ее внедрение позволит нам значительно повысить результативность нашей работы в сфере привлечения и подбора персонала.