Честный диалог – залог успешного развития ОЦО

Светлана Борматова

АО «Гринатом»

заместитель генерального директора, директор по работе с персоналом.

(На дату публикации статьи)

За годы работы в одном из ведущих российских ОЦО Светлана Борматова убедилась, что для эффективной работы центра сотрудникам необходимо прививать культуру самостоятельности. В интервью Клубу ОЦО директор по работе с персоналом, заместитель генерального директора АО «Гринатом» рассказала, как с помощью коучинга научить сотрудников искать способы решения задач, какие вопросы задают сотрудники во время личных коуч-сессий и как правильно расставаться с теми, кто достиг потолка в карьере в рамках ОЦО.

— Светлана, АО «Гринатом» работает на рынке ОЦО более 10 лет. Какая система развития кадров сложилась за эти годы? 

— Каждый новый сотрудник в нашем центре обязательно проходит адаптацию. В этом ему помогают, с одной стороны, формализованные документы, например план адаптации и оценка 360◦ для руководителей, а с другой — регулярные неформальные встречи с непосредственным руководителем и HR. Новичку назначается наставник, который обучает и поддерживает его в течение испытательного срока. По истечении адаптационного периода сотрудник получает план развития по ценностям (так в компании называются компетенции. — Прим. ред.) и цели до конца года. 

Ежегодно в «Гринатоме» проходит оценка персонала, в процессе которой сотрудник и руководитель оценивают достигнутые за год цели, уровень соответствия ценностям, профессиональное развитие.  По результатам оценки каждый сотрудник получает обратную связь о перспективах повышения в должности, индивидуальный план развития на следующий год.

Сейчас мы активно развиваем систему стажировок для ИТ-специалистов, в марте этого года открыли собственную школу подготовки джуниоров GreenLab в Екатеринбурге. На все руководящие должности мы назначаем трех преемников с разной степенью готовности, таким образом обеспечиваем защищенность должностей.

— Что является сигналом, что в сложившейся системе надо что-то менять?

— У нас есть ежегодная оценка удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. По итогам опроса мы получаем и изучаем развернутые отчеты по каждому подразделению, а затем проводим работу с руководителями. Там, где вовлеченность растет, выделяем и развиваем лучшие практики. Хочу отметить, что уже несколько лет в «Гринатоме» сохраняется стабильно высокий уровень вовлеченности. Но если на каком-то участке она падает, мы проводим фокус-группы, чтобы понять причины и составить план работы на будущее. Например, если за обучение и развитие ставят низкий балл, значит, наши инструменты не работают. Фокус-группы помогают понять, в чем именно проблема: либо о существующих инструментах мало знают, и надо лучше доносить информацию до сотрудников, либо сами инструменты недостаточно эффективны. 

Приведу другой пример. У нас все подразделения — HR, юристы, финансисты и другие — получают оценку удовлетворенности от своих коллег. И когда много лет назад кадровой функции поставили невысокую оценку, для моих сотрудников это стало шоком. Но это заставило нас разобраться, почему сложился такой показатель. Было много проблем с коммуникациями: внутренняя информация и документы размещались на портале, но сотрудники об этом не знали. Сейчас один из основных фокусов для нас — частое общение с сотрудниками и неформальное отношение к запросам.

—  Какие направления в работе с персоналом требуют постоянного внимания?

— Типичная проблема крупных компаний — до персонала долго доходят или не доходят вовсе решения, принятые наверху. Чтобы решить эту проблему, мы регулярно проводим «Завтраки с генеральным директором»: он приходит в департаменты и открыто общается со всеми сотрудниками. В связи с пандемией и удаленным режимом работы данная ситуация усугубилась. Что мы сделали? Каждый руководитель провел онлайн-диалог с сотрудниками либо записал видеообращение к ним. В этих обращениях руководители рассказали, как строится работа в новых условиях, повлияла ли пандемия на цели и задачи подразделения, что ждет сотрудников до конца года. 

— Как вы относитесь к острым, болезненным темам?

— Мы не скрываем проблемы, наоборот, открыто о них говорим на самом высоком уровне. Из последнего: провели опрос, как чувствуют себя сотрудники в связи с выходом на удаленную работу, и получили негативные отклики о том, что работы стало больше, а времени на личную жизнь — меньше. В ответ генеральный директор сформулировал пять правил работы на удаленке с заботой о сотрудниках.  Туда вошли, казалось бы, простые истины: уважать время друг друга и не назначать встречи до 9:00 и после 18:00, бронировать время на обед и не переносить его. Это звучит просто, но мы получили много позитивных откликов от сотрудников. 

— Насколько вы открыты к личному взаимодействию с сотрудниками?

— У меня есть правило «открытой двери»: дверь в мой кабинет в 90% случаев открыта, любой человек может прийти с любым вопросом, я постараюсь помочь его решить.

Но когда я начинала работать в «Гринатоме», в компании было 500 человек, а сегодня у нас работает около 5000. Мы росли вместе: компания, я и моя команда. И на каком-то этапе, когда мне стало приходить до 200 писем в день, я поняла, что физически не могу не только ответить на все письма, но даже прочитать их. Так пришло осознание, что нужно учить людей самостоятельно предлагать и принимать решения. Думаю, это закономерный этап естественного развития руководителя — понимание, что для успешного решения задач нужно «растить» вокруг себя сильную команду.

Поэтому у меня есть второе важное правило — дверь всегда открыта, но войти в нее нужно не просто с проблемой, но и с вариантами ее решения. Мои подчиненные знают, что только в этом случае наш диалог будет конструктивным. 

— А если сотрудник не готов предлагать решения?

— У меня индивидуальный подход. Одному нужно жестко сказать: «Когда ты приходишь ко мне без решения, ты воруешь мое время, потому что это твоя работа, за которую ты получаешь зарплату». Для него это будет тот самый «холодный душ», который сразу поставит на место и заставит изменить подход к работе. Другому сотруднику надо, наоборот, сказать мягко: «Ты такой молодец, но почему ты не хочешь подумать и сам предложить решение?» Я развиваюсь сама и обучаю важным навыкам своих сотрудников. А если человек совсем не готов меняться, то ему в нашей команде не место. 

— Как получилось, что вы стали коучем для своих сотрудников?

— Сначала я сама пошла учиться к коучу и, чтобы получить сертификат, должна была набрать определенное количество часов практики. Я стала проводить коуч-сессии с сотрудниками: и с заместителями, и со специалистами уровнем ниже. А когда нужные часы были набраны, информация о моей коучинговой практике уже пошла по компании, люди сами стали записываться на мои сессии, это стало обычной практикой. Обычно достаточно двух-трех встреч, чтобы решить локальную проблему.

—  Какие вопросы востребованы на этих сессиях и как вы помогаете их решать?

— Вопрос, как сделать своих подчиненных самостоятельными, волнует руководителей всех уровней. Например, недавно я проводила коуч-сессию со своим заместителем, которая столкнулась с той же проблемой, что и я много лет назад: она вынуждена всё за всех доделывать. И это двустороннее зло — и для самого сотрудника, и для компании, которой нужно сильное управленческое звено. 

Для меня коучинг — это умение задавать правильные вопросы, чтобы человек пришел к нужному ответу. Когда ты за всех решаешь проблемы, ты становишься «узким горлом». А когда ты учишься задавать вопросы, то эта культура спускается ниже, сотрудники интуитивно перенимают твою методику. Это другой стиль управления: руководитель не командует, а выращивает людей. Мои замы способны принимать решения, приходить на любые совещания и брать ответственность на себя. Так формируется культура самостоятельности. 

— Существует мнение, что возможности карьеры в ОЦО для сотрудников ограничены. Если понимаете, что ваш подчиненный достиг потолка, как вы действуете?

— Я думаю, что ОЦО — это отличный трамплин для развития карьеры, причем это может происходить в разных направлениях. Первый — продолжать расти внутри ОЦО либо в головной компании. «Гринатом» хорош тем, что он постоянно растет. Человек, который достиг потолка в одном направлении, может брать другие проекты и переходить на другую должность внутри ОЦО или в «Росатом».  Причем в рамках госкорпорации эти возможности чрезвычайно широки. Чтобы наши сотрудники лучше чувствовали связь с отраслью, мы проводим для них экскурсии на атомные ледоколы, на АЭС. Люди могут шире взглянуть на уникальную субкультуру «Росатома», лучше осознать, что являются частью чего-то большого и важного. Это та нематериальная мотивация, благодаря которой сотрудники начинают лучше работать. 

Второй путь развития — продолжение карьеры в другой компании. Если сотрудник принял решение уйти, у меня обычно происходит откровенный диалог с ним, и, как правило, мы договариваемся, что он вырастит себе замену. Был опыт, когда мой заместитель уходил в другую организацию, и мы за год обсудили с ним, что он должен вырастить сотрудника на свое место. Ты никогда не будешь успешен, если думаешь только о себе. Честный диалог крайне важен: мы помогаем друг другу развиваться и двигаться вперед. 

Беседовала Анна Чернецкая

Расскажите друзьям по Клубу ОЦО о том, как развивают культуру самостоятельности в вашем центре обслуживания! Ждем писем по адресу info@sscclub.ru