Моделирование численности персонала: подходы и решения

Оптимизация как бизнес-процессов, так и численности персонала традиционно является одной из важных задач сервисных центров. Вместе с тем единые подходы к определению оптимальной численности для того или иного подразделения ОЦО в индустрии пока не выработаны. Поэтому опыт других организаций в этом вопросе может быть полезен для руководителей и HR-менеджеров сервисных центров.  Анна Гвоздева, начальник отдела планирования численности и ФОТ C&B HR Альфа-Банка, рассказала Клубу ОЦО о преимуществах методологии, которую внедрил Альфа-Банк для моделирования численности.

Штатная численность Альфа-Банка на сегодняшний день составляет порядка 65 тыс. единиц, у нас более 36 бизнес-линий и их лидеров, мы работаем более чем в 2500 городов, открыто более 700 офисов. При таких масштабах и объемах численности мы столкнулись с необходимостью выработать системные подходы к управлению и моделированию численности, о которых мне бы и хотелось рассказать далее.

Счетная и несчетная численность сотрудников

C точки зрения моделирования мы рассматриваем нашу численность в двух разрезах – счетная и несчетная численность. 

Несчетная численность – это та численность, для которой отсутствует или не установлена четкая зависимость от какого-либо количественного показателя (драйвера). Этот тип численности характерен при наличии нетиповых задач у сотрудников – речь, как правило, идет о таких экспертных функциях, как аналитика, методология, юридическая экспертиза и т.п.

Счетная же численность – это та численность, для которой установлена и зафиксирована зависимость от количественного показателя или драйвера. Это сотрудники подразделений, выполняющие типовые задачи, рутинные функции и стандартные операции. В качестве примеров можно привести операционистов, бухгалтеров, выполняющих транзакционные функции, сотрудников отделов кадров и колл-центров. 

У нас в банке подавляющее большинство (примерно 80%) численности относится к счетной численности, и только около 20% – к несчетной. 

Есть подразделения, которые совмещают в себе аналитические, экспертные функции и типовые рутинные задачи, например управление персоналом. Более чем половину сотрудников этого подразделения нам удалось обсчитать как счетную численность – кадровики, рекрутеры, обучение. Но некоторые HR-направления, например компенсации и льготы, пока еще счетными не стали.

Как определять счетную численность

Упрощенно плановая счетная численность определяется как отношение выбранного драйвера к нормативу. Если говорить метафорически, то модель численности можно представить машиной, на которой мы едем. Внутри этой машины центральным элементом является ее двигатель – драйвер, то есть тот основной показатель, который непосредственно оказывает влияние на нагрузку персонала и, в конечном итоге, на численность персонала. Что здесь хотелось бы отметить? 

1. Ключевые параметры модели численности (драйвер, норматив, перечень участников) обязательно необходимо фиксировать и утверждать на коллегиальных органах.
2. Помимо определяющего драйвера еще одним ключевым параметром модели является норматив. Именно через нормативы и их изменение у нас происходит управление эффективностью. 

Виды моделей численности

Мы рассматриваем три типа драйверов.

• Бизнес-драйверы – это бизнес-показатели или финансовые показатели, которые утверждаются в бизнес-плане 
• Временные драйверы – рассчитываются от трудозатрат
• Драйверы-критерии – специфические показатели, которые напрямую влияют на численность и будут рассмотрены ниже

Исходя из этого, мы выделяем три типа модели численности (см. рисунок).

Модель численности от бизнес-драйвера. В нашем банке подавляющее большинство (более 80%) счетной численности – это численность от бизнес-драйвера. При данном типе моделирования корреляция устанавливается непосредственно между значением бизнес-драйвера (бизнес-показателя) и количеством персонала. При этом важно, что бизнес-драйвер – это финансовый показатель, который планируется и утверждается в рамках бюджетного процесса, например, количество продаж/клиентов. Норматив при этом выражается в единицах измерения драйвера (продаж, клиентов, млн рублей) на одну единицу численности. В чем преимущество и особенность этого типа моделей? В том, что мы можем запланировать численность на будущие периоды исходя из того, что наши бизнес-драйверы также планируются на будущие периоды. К примеру, финансовый департамент планирует количество клиентов или продаж того или иного продукта на следующий год – этот показатель закладывается в бюджет, утверждается, и, соответственно, мы можем также запланировать и утвердить на будущий год и численность сотрудников, которые зависят от этого бизнес-драйвера. Например, количество менеджеров по обслуживанию клиентов, которое определяется как отношение планового количества активных клиентов (бизнес-драйвер) к количеству клиентов на одного менеджера (норматив).

Здесь важно отметить, что, прежде чем выбрать бизнес-драйвер для определенной позиции, мы всегда проверяем его корреляцию с численностью на ретро-данных. Норматив в первую очередь определяется на основе фактических данных продуктивности сотрудников (сколько фактически единиц драйвера приходилось на 1 сотрудника в прошлом), при дальнейшем обсуждении могут также учитываться данные бенчмарков (если они доступны) и экспертная оценка руководителей подразделений. 

Модель численности от временного драйвера. Эта модель в нашем банке менее распространена, но тоже актуальна, в особенности для таких направлений деятельности, как поддержка и сопровождение бизнес-процессов. Здесь мы устанавливаем корреляцию численности от количества выполняемых операций и, соответственно, трудозатрат. 

К примеру, численность бухгалтеров по учету расчетов с контрагентами определяется как отношение количества договоров хозяйственного учета (драйвер) к времени на обработку одного договора (норматив).

Какие особенности временного драйвера? Мы не можем объективно запланировать, сколько операций бухгалтер выполнит в следующем году (какое количество договоров хозяйственного учета обработает бухгалтер в следующем году), поэтому мы признаем, что не планируем это значение на будущее. Тем не менее обязательным условием для такого драйвера является то, что он должен выгружаться из систем банка. При таком типе моделирования норматив, как правило, выражается в единицах измерения времени на выполнение одной операции (отражение в учете, обработка документа и т.д.). Мы используем минуты, но, в принципе, любые единицы времени подойдут.

Хотя мы не можем точно запланировать такую численность на будущее, мы способны оценить нагрузку на персонал за прошлые периоды на основе статистики и сделать объективное заключение о том, достаточно ли количества сотрудников на текущий момент или нет, требуется ли выделение дополнительной численности или функцию нужно оптимизировать. 

При таком типе моделирования норматив времени на выполнение 1-й операции определяется либо через замеры и хронометраж рабочего дня сотрудников функции (предпочтительный вариант), либо, если такой возможности нет, – на основе экспертной оценки руководителя подразделения. Во втором случае предлагаемые нормативы обязательно нужно верифицировать на ретро-данных – применив предлагаемые нормативы, осуществляем расчет численности по модели и сравниваем эту расчетную численность с фактической. Если фактическая численность существенно отличается от расчетной, то нормативы нужно пересматривать. 

Модель численности от драйвер-критерия. При такой модели устанавливается прямая зависимость между каким-либо критерием и количеством персонала.

При этом драйвер-критерий может и планироваться, и изменяться незапланированно. Классический пример планируемого драйвер-критерия – это количество офисов: наш департамент управления сетью имеет планы по открытию офисов на будущий год, и в зависимости от количества офисов мы можем считать, что в каждом офисе должен быть один секретарь, один хозяйственник, один управляющий, и т.д. Но при этом в течение года может состояться какое-то незапланированное открытие, поэтому здесь более гибкая система планирования численности. 

Норматив выражается в единицах измерения драйвера (количество подчиненных, офисов, команд) на одну единицу численности. Частным случаем такой модели является модель от нормы управляемости. То есть мы можем зафиксировать норматив управляемости для той или иной функции, и, соответственно, как только у какого-нибудь руководителя или лидера появляется соответствующее количество подчиненных, то это является критерием для ввода дополнительной единицы руководителя. 

В качестве реального примера из практики можно рассмотреть расчет количества технических лидеров в IT, которое определяется как отношение численности ИТ-команды (драйвер-критерий) к численности команды на одного технического лидера (норматив).

Нормативы устанавливаются для групп должностей. В рамках модели численности при ее утверждении мы перечисляем перечень участников – это может быть группа должностей, которая занимается одной и той же функцией. 

Преимущества счетной численности 

Как уже было сказано выше, есть функции, для которых сложно определить счетную численность, то есть привязать численность сотрудников к определенному драйверу. Однако зачастую сделать это возможно, для этого нужна лишь инициатива и заинтересованность руководителя подразделения. Мы стараемся мотивировать руководителей на то, чтобы их функции становились счетными путем разработки и утверждения моделей. В качестве одного из инструментов мотивации выступает упрощенный процесс получения счетных штатных единиц. 

На сегодняшний день любое изменение численности происходит только по решению коллегиального органа (кадровой комиссии), в состав которого входят главный управляющий директор, председатель правления, главный финансовый директор и HR-директор.

Однако процесс изменения численности отличается в зависимости от того, является численность счетной или несчетной.

Если численность несчетная, то, чтобы получить дополнительную штатную единицу, руководителю нужно пройти несколько непростых этапов:

1. Подготовить материал, в котором подробно обосновать рост численности. 
2. Предварительно согласовать этот материал с представителями финансов, стратегии и HR.
3. Защитить новую численность на очном заседании коллегиального органа перед топ-менеджментом, где необходимо аргументировать увеличение численности, ответив на все вопросы.
4. Найти источник финансирования этой численности: в основном источником финансирования является так называемый «стрейч» в доход, то есть обязательство бизнеса принести дополнительный к плану доход. Если дополнительная численность выделяется в подразделение поддержки, то повышенный план в доход должен принять бизнес, в чьих интересах эта численность запрашивается.
5. Выполнить принятый повышенный план по сравнению с бюджетом. 

Для руководства компании рассмотрение и утверждение новых штатных единиц несчетной численности также имеет свои минусы, прежде всего, это необходимость детально изучать каждый материал, чтобы оценить, нужны ли новые сотрудники, а также отсутствие прозрачности и системности повышения эффективности, поскольку запросы на дополнительную численность могут приходить в течение года в зависимости от потребностей.

Чтобы согласовать дополнительную счетную численность, все намного проще.

Руководителю подразделения не нужно каждый раз готовить материалы с обоснованием и проходить все описанные выше этапы, ему достаточно:

1. Один раз поучаствовать в разработке и утверждении модели. 
2. Выполнять целевые показатели роста эффективности (определяется ежегодно)
3. Предоставлять статистику выполненных операций при обновлении моделей (для моделей от временных драйверов). 

Когда мы обновляем драйверы, то силами HR готовится стандартный материал и по упрощенному процессу он отправляется на согласование кадровой комиссии в заочном формате.

Для руководства компании два главных плюса счетной численности – это прозрачность при принятии решений и возможность регулировать повышение эффективности персонала через систематическое изменение нормативов.

Для увеличения доли счетной численности мы проводим систематическую работу с руководителями подразделений так называемой «серой зоны», которые пока не перешли на счетную численность, но имеют такой потенциал.

Ключевые участники процесса моделирования численности

В процессе моделирования численности в нашем банке участвуют три ключевых подразделения: финансы, HR и стратегия. 

Финансовый департамент играет лидирующую роль в разработке новых моделей, в обновлении драйверов и расчетов по моделям и т.д. Это связано с тем, что у нас в банке большинство моделей численности зависят от бизнес-показателей (драйверов), и эти бизнес-драйверы как раз находятся «в руках» финансового блока. После всех обновлений финансовый департамент согласовывает расчеты и модели с бизнесом и направляет результаты расчетов по потребностям в штатных единицах в HR.

Роль HR-департамента также достаточно широка, но носит более организационный характер: предоставление в финансовый департамент данных, необходимых для расчета численности (динамика численности по функциям, по моделям в различных разрезах), администрирование и сопровождение всех процессов, необходимых для ввода новых штатных единиц. Мы же рассчитываем фонд оплаты труда на требуемую численность, а также контролируем ввод штатных единиц в штатное расписание. 

Для рассмотрения вопросов моделирования численности и принятия решений об утверждении новых моделей численности с 2022 года у нас существуют два коллегиальных органа: рабочая группа по моделирования численности и управляющий комитет по моделированию численности.

Рабочая группа предварительно рассматривает и согласовывает новые модели численности и результаты расчета по ним (требуется или нет дополнительная численность, если да, то в каком количестве). Можно назвать это неким «предбанником» управляющего комитета. 

Следующий этап – это уже управляющий комитет. Его участниками также являются представители финансов, стратегии, HR, но уже на уровне членов правления. Управляющий комитет имеет полномочия утверждать модели численности или их ключевые параметры либо менять их.

После заключения управляющего комитета, на финальном этапе изменение численности (рост или снижение), получившееся в результате расчета по моделям, утверждает кадровая комиссия.