Централизация казначейского функционала: практический опыт

Согласно исследованию Клуба ОЦО «Профиль современного ОЦО», казначейские операции входят в ТОП-3 функций, выводимых в сервисные центры, – 85% респондентов оказывают казначейские сервисы для головной компании. Вместе с тем набор услуг по этому виду сервиса у различных ОЦО существенно различается. Мы постарались разобраться, какой казначейский функционал наиболее часто централизуется и с какими проблемами компании могут при этом сталкиваться.

Какой казначейский функционал можно переводить в ОЦО? Практически любой

Согласно опросу Клуба ОЦО, среди казначейских функций, централизуемых наиболее часто, – отражение банковских выписок, фабрика платежей и учет банковских комиссий (см. рисунок).

Часто платежи компании переводят в ОЦО во вторую-третью очередь, потому что хотят до последнего продолжать контролировать платежный процесс. Однако это не всегда так. К примеру, по словам Ольги Крыловой, руководителя Сервисного центра Казначейство, Северсталь – ЦЕС, при приеме новой компании на обслуживание в ЦЕС в первую очередь всегда переводятся платежи, а уже позже валютный контроль, банковские выписки и другие казначейские операции. Это объясняется тем, что при миграции процессов в ОЦО функция не должна страдать, а потому – чем быстрее будут переведены платежи в ОЦО, тем быстрее они будут стабилизированы. Валютный контроль переходит в ЦЕС вместе с экспертизой, то есть Центр оказывает клиенту весь спектр услуг – от согласования договоров до контроля по каждому контракту. Из нестандартных процессов в ЦЕС на обслуживании находятся онлайн-кассы, ОЦО полностью владеет методологией и контролирует весь процесс. В целом, по мнению Ольги, ОЦО может успешно выполнять практически все казначейские сервисы.

Юлия Руднева, директор по казначейскому сопровождению бизнеса, ОЦО «Росводоканал», также считает, что нужно по возможности забирать в ОЦО весь казначейский функционал. На момент централизации казначейской функции в их Центре транзакционный функционал был уже достаточно автоматизирован и оптимизирован, то есть существенных эффектов от централизации функции компания получить не могла. Поэтому было принято решение переводить в ОЦО и экспертные функции, в том числе по казначейству, начали с перевода экспертизы в части сопровождения кредитного портфеля по всем компаниям. После того, как бизнес убедился, что все нормально функционирует, было решено перевести в ОЦО новый нестандартный сервис – оценку кредитных рисков и контроль ковенантов. У «Росводоканала» достаточно большой кредитный портфель по группе, примерно 2,5 тысячи ковенантов и именно ОЦО полностью сопровождает финансовые и нефинансовые ковенанты – осуществляет расчет, следит за их исполнением, взаимодействует с банками и с аудиторами, в том числе для внесения изменений в кредитные соглашения, работает в части автоматизации и повышения прогнозируемости расчета этих ковенантов.

Андрей Белкин, руководитель Центра поддержки казначейских операций, ЛУКОЙЛ МЦПБ, отмечает, что все казначейские функции, которые выполняет их Центр, можно разделить на три блока – транзакционные, экспертные и проектные. 

Первая ступень – транзакционные функции: сопровождение платежей, валютный контроль, взаимодействие с банками с точки зрения администрирования договоров, информирование персонала о зарплатных договорах и т.д.

Следующая ступень – экспертная функция: кредитный менеджмент, работа с контрагентами, с факторингом, экспертиза договоров.

И третья ступень – проектные функции: организация переводов заказчиков, автоматизация – внедрение новых IT-систем и курирование этих систем, реализация ключевых проектов, а также методология развития казначейской функции.

Соответственно, работа и развитие персонала также идет по этой лестнице – молодой сотрудник (junior) начинает с транзакционного уровня, а затем при желании может перейти в экспертную и далее в проектную функцию. 

Александр Страничкин, экс-руководитель казначейства, «Газпромнефть Бизнес-Сервиса», считает, что главные критерии при выборе казначейских функций, которые стоит передавать в ОЦО в первую очередь, – их повторяемость, а также возможность контролировать операции и измерять их. 

По мнению Александра, в ОЦО целесообразнее передавать транзакционные процессы, а также методологию по технике платежного процесса. Вместе с тем, стратегические вопросы, такие как управление ликвидностью, работа с внешними партнерами, с платежными агентами, выстраивание платежной сети за рубежом, стоит оставить в бизнесе, особенно если речь идет о холдинговых структурах.

Михаил Хорошев, руководитель казначейства компании Health & Nutrition, отметил, что никогда не работал в структуре ОЦО, однако думает, что лучше переводить на обслуживание end-to-end процессы, потому что это позволяет получить экономию на масштабе, кроме того, не будут возникать сложности, связанные с коммуникациями и с распределением ответственности между ОЦО и бизнесом. В том же случае, если решено сначала передать какой-то кусочек процесса, важно заранее договориться о его декомпозиции, чтобы передаваемый процесс был четко определен. Также большой плюс при переводе казначейства в ОЦО – это выравнивание процессов под определенные стандарты и лучшие практики, потому что даже внутри компании иногда бывает сложно договориться о каких-то единых процессах и процедурах.

Подходы к переводу казначейского функционала в ОЦО: максимальный комфорт для клиента

Опрошенные нами участники отметили, что при миграции казначейских сервисов применяемые подходы схожи с теми, что используются в ходе перевода любого другого функционала – сначала перевод, затем стабилизация – заказчики должны привыкнуть к новой схеме работы, и далее доработка и унификация процессов. Основная особенность связана с тем, что казначейские процессы являются очень чувствительными для бизнеса, поэтому, как правило, их забирают «как есть», и уже при переводе в сервис начинают выравнивать и приводить к единому знаменателю. Причем часто это делают после стабилизации, чтобы процесс перевода прошел максимально безболезненно для клиентов.

Ольга Крылова, Северсталь-ЦЕС, отметила, что при переводе новой компании на обслуживание в ЦЕС в первую очередь мигрирует именно казначейский функционал. Этот процесс уже отстроен – сразу подписывается договор либо рамочное соглашение, в котором указаны казначейские услуги, что является основанием для включения подписантов ЦЕС в карточку образцов подписей в банке. Соответственно, схема взаимодействия с клиентами отлажена и, как правило, перевод функционала занимает не более месяца.

При этом в ходе централизации достаточно часто приходится пересматривать бизнес-процессы, но важно начинать с малого, чтобы клиенту было комфортно принимать изменения. К примеру, передача права подписи происходит постепенно: сначала новому клиенту могут предложить вариант передачи в ЦЕС только второй подписи, а первая подпись остается на стороне бизнеса. Проходит время и клиент чувствует, что готов минимизировать свое участие в платежном процессе, тогда он может сам предложить передать первую подпись в ОЦО. 

Конечно же, клиенту очень важно понимать, что платежный процесс при передаче в ОЦО будет безопасен, поэтому при приеме новой компании на обслуживание в ЦЕС ему всегда подробно рассказывается, каким образом организован процесс хранения ключей, как будет установлен банк-клиент, и все прочие вопросы, связанные с безопасностью, которые очень важны для заказчика.

Юлия Руднева, ОЦО «Росводоканала», отметила, что у них нет внешних клиентов, и возможно поэтому все решения, касающиеся перевода новых процессов, воспринимаются бизнесом более лояльно – это касается и передачи сразу права первой подписи при миграции функционала. Бизнес знает, что ОЦО полностью забирает весь функционал, администрирует все расчетные счета, ведет юридическое досье, обновляет его, то есть все, что связано с взаимодействием с банками, с расчетно-кассовым обслуживанием, с финансовыми сделками, – находится в ОЦО. Соответственно, когда появляется новая компания в группе, перед ней не стоит вопроса о том, переводить или нет казначейство, ОЦО сразу забирает все казначейские процессы на обслуживание.

Александр Страничкин считает, что не нужно оставлять частично подписи у бизнеса в переходный период, а целесообразнее забирать функцию целиком, иначе компании будет достаточно сложно полностью отказаться от контроля. Можно сначала перевести функционал в рамках пилотного проекта по ряду компаний, а затем мигрировать остальные юридические лица.

Что касается пересмотра процессов, то бывает, что на стороне бизнеса платежный процесс «исторически» сформировался таким образом, что в нем есть излишние элементы согласования, поэтому его стоит быстрее унифицировать и выстроить оптимальный маршрут платежей в системе таким образом, чтобы сроки согласования и прохождения платежей свести к минимуму, – тогда бизнес даже не заметит, что появился дополнительный этап в виде ОЦО. 

По мнению А.Страничкина, для того чтобы достичь стандартизации и унификации процессов за каждое направление должен отвечать один руководитель, который будет управлять своей функцией. Поэтому обязательно надо назначить владельцев процессов, которые будут курировать их со стороны бизнеса и управлять методологией. И отдельно необходим некий Центр экспертизы, который должен смотреть на все эти процессы, что называется, сверху.

Развитие казначейской функции в ОЦО

Говоря о перспективах развития казначейских сервисов в ОЦО, все опрошенные участники отметили, что наиболее приоритетные направления работы – это автоматизация и цифровизация. Те, кто работают на западных ERP-системах (SAP), анализируют возможности перехода на отечественное ПО. Кроме того, обсуждаются возможности применения инструментов искусственного интеллекта для повышения эффективности процессов.

И, конечно же, для всех одним из главных фокусов является повышение уровня информационной безопасности – двухфакторная идентификация, разделение доступов, то есть все, что связано с повышением безопасности платежей. Для многих ОЦО, оказывающих казначейские сервисы, на сегодняшний день это – задача номер один.