Трансформация HR-сервиса в центр экспертизы: опыт ОЦО «Лента»

Екатерина Потапова

ОЦО «Лента»

Директор

Достаточно распространена ситуация, когда централизация того или иного сервиса в ОЦО не исключает сохранения аналогичного функционала в корпоративном центре, в том числе потому, что «так исторически сложилось», «сотрудникам так удобнее», «бизнес привык» и т.д. Екатерина Потапова, директор ОЦО «Лента», рассказала Клубу ОЦО, как проект трансформации «HR без HR» позволил изменить роль кадрового сервиса в компании – от транзакционной к центру экспертизы и влияния.

Предпосылки проекта трансформации HR-функции

Когда в 2021 году был создан ОЦО компании «Лента», в котором был централизован и кадровый функционал, в компании существовала следующая операционная модель HR.

На каждой площадке в гипермаркетах были операционные HR-менеджеры, которые обладали довольно высоким уровнем полномочий и были серьезно вовлечены в ключевые кадровые процессы. Центр компетенций был как в созданном ОЦО, так и в корпоративном центре. И задачей HR-ОЦО было обеспечение стандартизированных услуг и поддержки сотрудников.

Мы довольно быстро пришли к пониманию, что необходимо менять операционную модель – несмотря на то что в ОЦО были переданы все основные кадровые транзакционные процессы и осуществлялась их серьезная оптимизация, не происходило никаких существенных сдвигов внутри HR-функции. Проанализировав ситуацию, мы сформулировали, почему так произошло:

1. Была лишь частичная централизация процессов на стороне ОЦО и малая доля end-2-end процессов 
2. Высокий уровень вовлеченности локальных HR-менеджеров в транзакционные процедуры 
3. Высокий уровень «транзакционного шума» в точках контакта

Все это означало, что необходимо сокращение рутинных операций, исполняемых операционными HR. Для того чтобы понять, с чего начинать трансформацию сервиса, мы решили в первую очередь определить трудозатраты по процессам HR-функции.

Анализ трудозатрат и направления изменений по HR-функции

Согласно нашим расчетам, ключевыми зонами, в которые были вовлечены операционные HR-сотрудники, оказались кадровый учет и администрирование, подбор и адаптация персонала, вознаграждение и льготы (см. рис. 1). 

Все эти операции должны были быть централизованы на наших площадках, однако операционные HR по-прежнему тратили достаточно много времени на этот функционал – 82,3%. 

Далее мы начали анализировать, каким образом можно исправить ситуацию, определив действия, которые будут наиболее эффективными (см. рис. 2).

Основные предложения по улучшению в процессах с наибольшим числом комментариев:

• Автоматизация
• Перераспределение ответственности
• Обучение

Мы планировали автоматизировать довольно существенный объем работы в кадровом учете и в управлении рабочим временем.

В массовом найме мы планировали большую часть работы забрать из операционного блока в ОЦО, а в обучении – перераспределить ответственность. 

К моменту старта проекта по трансформации HR-сервиса – началу 2024 года – у нас уже 98% сотрудников работали в кадровом электронном документообороте (КЭДО), что отчасти облегчало процесс внедрения изменений.

В ходе анализа в каждом направлении мы «провалились» сначала до процессов, а затем – до операций. Нашей задачей было – исследовать, в каких процессах максимально заняты операционные HR, чтобы трансформация этих процессов принесла максимальный эффект, а ОЦО смог бы показать это бизнесу (см. рис. 3).

Аутсорсинг или работа с привлеченным персоналом – этот сегмент мы отодвинули, так как по внутренним для компании причинам мы не готовы были к трансформации в этих зонах , поэтому подробно его рассматривать не будем. А все остальные направления – медосмотры (администрирование документов), найм младшего персонала, горячая линия – консультация сотрудников – это то, что должен был делать HR-ОЦО и мы понимали, каким образом менять процессы, чтобы показать бизнесу реальный результат.  На основе этого анализа мы сформировали проект, который назвали для себя «HR без HR».

Проект «HR без HR»

Операции, которые представлены на рис. 3, мы разделили на более чем 100 активностей, которые нам было необходимо реализовать, – где-то это были очень незначительные изменения, а где-то – весьма существенные. Процессы, трансформация которых станет для нас наиболее важной, мы определяли по двум критериям, – трудозатраты, сокращение которых позволит показать существенный результат, и простота изменений. Далее рассмотрим примеры наших действий в рамках проекта «HR без HR».

Сокращение избыточных действий. Первое, что мы стали делать, — это проанализировали все наши 100% бизнес-процессов на предмет сокращения избыточных действий: бумажные документы для командировок; заявления; ряд премий/доплат. К примеру, мы уделили особое внимание анализу всех доплат, и часть из них перевели в постоянную часть оклада. Из списка премий мы исключили порядка 60% нагрузки для HR и оставили только то, что может инициировать сам руководитель, например, разовую премию за какие-то события. Таким образом, в результате всех наших усилий, потратив совсем незначительные суммы, мы довольно быстро устранили множество избыточных действий. 

База для автоматизации. У нас уже было реализовано много проектов в сфере автоматизации –внедрен КЭДО (Личный кабинет сотрудника); SAP HR; применялись роботы; готовилась к запуску новая системы для целей массового найма; а также система учета рабочего времени WFM. Мы приняли решение собрать уже полученные итоги от автоматизации, и показать бизнесу совокупную логику изменений, включающую усилия большого количества команд. 

Все, что мы не смогли автоматизировать и от чего не смогли избавиться, мы централизовали – это стало отдельным направлением работы.

Централизация. Мы централизовали воинский учет; уведомления по госслужащим; расчет вознаграждений и поддержку табельщиков. На последнем остановлюсь отдельно. До этого у нас был традиционный подход, когда табельщиков поддерживали локальные HR-менеджеры, которые фактически выполняли их работу. В результате трансформации мы создали централизованную службу поддержки табельщиков, которых мы контролируем, однако они самостоятельно несут ответственность за результаты своих расчетов.

Изменение подходов. Нам было важно не просто переделывать текущие процессы, а создать новые процессы, которые будут принципиально отличаться и с точки зрения трудозатрат, и с точки зрения эффективности. 

Рассмотрю изменение подходов на примере Welcome-обучения. Ранее в «Ленте» этот процесс был выстроен следующим образом — новый сотрудник приходил, садился за компьютер, и первые 8 часов работы обучения – welcome-часы – отдельным образом отражались в табеле, по-другому оплачивались, что требовало дополнительных трудозатрат. Теперь мы отражаем это просто как рабочие часы, что позволило существенно сократить трудозатраты. И таких простых решений было достаточно много, но они позволили получить быстрый эффект.

На рис.4 пример дашборда, в котором мы собрали ключевые задачи по каждому направлению, которые были объединены в единый проект «HR без HR». 

Поясню на примере, как работали наши изменения. Ранее мы видели, что можем силами ОЦО выполнять определенный процесс эффективнее, чем бизнес, и приходили с предложением централизовать этот процесс, однако часто сталкивались со сложностями. Например, мы готовы были централизовать в ОЦО финансовый документооборот в части медосмотров, чтобы сотрудники на местах не тратили на это время и средства. Это требовало 2 FTE, которые мы не могли получить от бизнеса, поскольку это было лишь небольшой частью работы на местах, но и не могли добавить в ОЦО, так как это требовало дополнительных затрат, которых у нас не было.

Каким образом мы решили эту проблему в рамках проекта «HR без HR»? Все подобные активности в разных направлениях мы собрали в единый дашборд и показали бизнесу реальные результаты – согласно расчетам, по итогам этого года наш проект позволит получить экономию более чем 10% от стоимости всей функции, то есть совокупно это более 100 FTE. В этом случае у бизнеса не возникает вопросов о целесообразности централизации, потому что он наглядно видит результат. 

Итоги проекта 

Важно, что мы получили не просто итоги от оптимизации процессов, а реальные результаты на языке бизнеса. 

Массовый найм. После того, как мы забрали полностью в ОЦО массовый найм, по сути, мы стали рекрутинговым агентством для наших компаний и увеличили процент принятых сотрудников от откликнувшихся (конверсию) в три раза. Мы сократили период от момента, когда кандидат приходит к нам в первый раз, до его приема в два раза. Благодаря использованию инструментов ИИ мы увеличили количество откликов на вакансии на 16,5%. В результате экономия стоимости отклика составила 35% – мы перестали публиковаться в тех каналах, которые не являются эффективными (благодаря ИИ-анализу). 

Вознаграждение и льготы. На сегодняшний день больше 80% операций в зоне расчета с персоналом мы проводим без участия локальных HR-менеджеров, – благодаря централизации и автоматизации функционала.

Управление рабочим временем/отсутствием. Более чем 25% операций проводится без участия операционных HR.

Кадровый учет. На сегодняшний день 90% видов документов переведены в КЭДО, 85% кадровых заявлений инициируются сотрудниками самостоятельно, то есть не нужно участие сотрудника фронт-офиса или локального HR-специалиста, а 25% из этих заявлений обрабатываются без участия человека. Все это привело к сокращению времени HR на ознакомление с документами на 90%.

Благодаря проекту и проведенным мероприятиям, как уже отмечалось выше, мы сэкономили 10% численности функции. 

На сегодняшний день HR-департамент ОЦО «Лента» – это 6 основных направлений:

• Группа кадровой экспертизы
• Центр информационной поддержки сотрудников
• Центр расчетов с персоналом
• Центр поддержки найма
• Центр кадрового сопровождения
• Центр обучения персонала

По итогам трансформации HR-департамент ОЦО является ключевым исполнителем полного цикла операционной функции в компании. Часть компетенций еще остается на стороне корпоративного центра, но тем не менее всю операционную методологию разрабатывает и поддерживает ОЦО. На площадках у нас существенно сократилась численность операционного HR-персонала, там осталась функция HR BP. 

Благодаря проекту мы доказали, что ОЦО может быть настоящим партнером бизнеса и приносить реальную экономическую пользу, при этом освобождая бизнес от рутины и повышая качество операционных бизнес-процессов.